《产品研发过程实践》（23）高层管理者

作者:asky 日期:2007-04-29

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高层管理者，这里之所以要提起，是因为，事实上，使得项目成功，在很大程度上也需要取决于高层管理者对于项目的一些做法和态度。那么做为一个项目经理的角度出发，我们期待于高层管理者如何呢？

首先，我们希望能够保证资源的供给，保证时间、人力和资金的保证。当然每个人都希望从投入中得到足够多的反馈，但是我希望高管们能够理解项目、工程的一般性原则，有时候，我们的确无法答应一些时间条件，不要和我过多地谈起我给你1倍的人，你是否可以少用一半的时间完成这种怪问题，我真的很难回答（当然，现在这种什么都不懂的高层管理者不多了，倒是看见不少底层管理者敢于对上面这个问题，回答“是！”）。如果我真的如此答应你，那么对于你来说，恐怕也是一场灾难。因为，我可能仅仅是因为希望扩大一些沉没成本而已，来使得这个项目更难以取消。

其次，我希望高管们，在一定时间中，维持一个相对来说比较稳定的环境，而不是变化多端的环境给研发团队，人的想法变化很快，但是一个项目目标老是改变，就很难受了。不是吗？至少有一定的定力来维持一个至少短期的一个稳定。我们能够拥抱变化，但是不是说，去拥抱无节制的变化。比如，原先一个产品是为了解决项目中的实际问题而做的引擎，后期变成了为了演示而开发的引擎等等；这就多少让我惊讶万分了。

再次，做好你的事情，其他的事情，让兄弟们干好了。我不喜欢伸手得太长的高管。比如在有的合作中，做为产品和市场方面的高管，每天和我一起讨论技术问题和一些界面安排问题。我觉得多少有点离谱，对于一个新开始做的行业来说，在这段非常重要的时间中，我希望你能够提供更多的市场信心，找到合作者，找到我们产品的试用者，找到我们的合作伙伴，而不是一天又一天得和我讨论，项目何时开始编码比较合适。直到某一天，我的一个同仁对对方说：“某某，还是让周海峰负责研发方面的决定就可以了，毕竟他好歹也算做得比较长时间的研发经理了，我觉得我可以和你一起来谈谈一些其他问题，比如做一些BD的工作”。但是一切都没有改变。于是，大家的工作似乎都纠缠在一起，我们非要有一个全面超越竞争对手的产品，然后才能找到客户（如果真的如此，那么还不如不做算了，没有客户的直接接触，我如何知道我的产品是真的在正确的道路上行走，而不是闭门造车？），然后我希望能够在第一阶段版本出来以后，能够找到2-3个试用者来使用这个产品，我可以提供前向兼容的功能，使得用户能够使用这个产品等等。如果这种问题纠缠在一起，什么东西都做不出来。请首先解决这种问题！

最后，高管们，拿出一些个人魅力来，多多少少让手下人能够从你身上看见多一些的传统美德，比如排队尽量不要插队啊，如果说一个公司的文化，并不取决于你老板如何想，而是看你老板现实中如何做，那么请注意，有时候小小的几件事情，会使得你的下属对你将来的话表示一些不信任的。

另外，几个做法，我认为对于项目或者团队来说，是比较有效的，做为一点建议提出：

首先，有期望的奖励会远远超过无期望的奖励，后者更大程度上被团队认为是意外的，不可重复的。所以，如果推出项目奖金制度，尽量事先确立项目奖金的标准，并且在其后落实这样的项目奖金；不要在最后发放的时候，大家还不知道因为什么而发放的；

其次，给一个团队固定的一定费用做为Team Building费用，这一点和部门经理或者项目经理明确交待，并且可以由项目经理或部门经理直接使用，而不用打招呼。不然，这笔费用会类似一种优秀的奖励，或者项目结束的庆祝，但是在其他的一些情况下，可能需要Team Building的时候，就难以使用了。一般的做法是每人每个季度100-200元，大致如此。

再次，给一个项目管理者以一定的考核权（如果他没有的话），我们都很期待自己能够达到无职权管理的境界，但是对于一个初开始做管理的人来说，这一点很难达到。同时，为了平衡这个人员的管理水平等等，你可以由更上面一层的人（部门经理是一个好的选择）来综合考虑，并且把这个人员的考核表都附在后面。这样对于一个项目管理者来说，是相对有一些作用的。

就象项目经理善待团队成员一样，高管们，善待你的下级。