《产品研发过程实践》 28 团队组建的几个要点

作者:asky 日期:2007-04-29

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OK，团队组建起来了。团队管理的东西太多了，多得几乎每一点都值得去写。但是最根本的，我认为无非3点：

1.          团队目标；

2.          团队规则；

3.          团队的文化；

下面展开，结合一些实例来说明吧。

OK，任何团队都需要一个目标，一个没有目标的团队，就象乡村俱乐部，仅仅是一堆人的聚会而已。没有太多的价值。目标能够使得我们在判断各种问题的时候，有判断的依据。如果缺乏一个目标，我们如何做都是对的，那如何还有战斗力啊？举一个例子来说，我们的目标是开发一个中间件产品，那么在作判断的时候，就相对比较简单了。比如，有个开发工程师过来告诉我，我们漏了一项东西，就是第三方接口的验证程序，如果缺少这个程序，等到我们的中间件和对方对接以后，出现大量问题的时候，排错成本很高。如果这是一个严格的中间件产品，而且我们的产品将要推出，那么没有什么可说的，即使开发难度大，成本高，也是必须去作的。但是，如果这个中间件目标是给我们的系统使用，那么这种验证程序，暂时是没有太多必要开发的。如果缺乏目标，这种问题会纠缠我们很多时候，公说公有理，婆说婆有理，实际上，问题的根源不是谁对，而是我们的目标是不明确的。顺便说一句，我在2000年的时候，非常惊讶于一些资深的管理人士能够迅速做出一些我认为很难处理的问题的决策。但是我现在至少明白，他们的心目中拥有一个非常明确的目标，并且有一条价值底限。用目标来衡量这件事是否要做，用价值底限来防止自己做出出格的决定，这样他们的决定也许不是最好的，但是大致也是不会错得太离谱的。这一点是如此的重要，以至于我决定在下面独立写得更详细一些，这里先放下，继续我们的话题。

团队的目标必须是清晰明了的，可能达到的而且有一定挑战性的，并且很少的。

说他清晰，是指这个目标应该是可以考核的，是可以衡量的。如果你说，我们团队的目标就是要让我们的工作做得比以前好一点。这个目标根本就不可考核。那么你说这个目标达到就达到了，你说没有达到就没有达到，这实在很无聊，团队成员也不会在意的。比如，我们说：“我要在12月底，通过电信的入围测试，进入设备选型的设备提供商之一”。就是一个比较明确的，可衡量的目标。

说他应该是可以达到，和有挑战性的；是指这个目标能够经过努力达到的。如果太低的目标，让人根本没有动力，比如“我们的目标就是把这个鸟程序磕出来，有错也无所谓，只要让客户看见就可以了”这种目标还不如不要，实在太嘲笑我们的能力了。但是如果类似于“我要用1年，干出一个Rich edit程序，替代MS Word，成为世界上最好的文字编辑器”。当然了，有想法不是坏事，但是这种目标，恐怕大家都不会接受，那么这个目标还是没有价值的。对团队士气打击最大的莫过于团队认为这件事根本不可能完成。如果一个团队认为不可能完成，你仅有两个选择：第一、和团队成员进行沟通，让他们明确这个目标是可以达到的，比如通过什么手段进行等等，期待他们建立信心；第二、修改修改吧，太固执也不是什么好事。

很少的，是指我们的精力是有限的，在一个阶段，我们只能接受少数目标，太多的目标，容易形成无重点，相互干扰，最后一个都干不好。比如在中途岛海战中，我以前一直很奇怪，南云的日本航母舰队，为什么这么执著地攻击中途岛，他的目标不就是引出美国航母舰队，然后山本大将冲上去，干一把大的，类似对马海战中一样干掉美国太平洋舰队主力吗（记得一个笨蛋的强盗，他去抢劫游乐厅，最后，随手抢了一口袋的游戏机币，离开他的抢劫地点—柜台—仅仅2米的地方坐下来，开始疯狂地玩了1个多小时游戏，结果被警察在游戏机前活捉。我很理解他用抢劫来的游戏机币进行游戏的心情，就像当年我多么期望有个哥们是开游戏机厅的，可以让我疯狂地投币玩游戏啊。真想一下投两个，一个自己玩，一个让别人玩给自己看，呵呵，多个目标害死人啊，将来多用这个很有创意的哥们来提醒提醒自己）？结果仔细看看才明白，南云领受了2个目标，轰炸中途岛，和（问题就是和这个字啊）攻击美国航母舰队，但是，事实上，南云顾此失彼，一会想轰炸中途岛，一会想轰炸舰队。航空队的弹药换来换去，结果把自己给折进去了。这是一个很奇怪的战略，如果山本已经花了这么大力气去追求攻击美国太平洋海上力量，那么为什么还动用那么多力量来攻击中途岛呢？如果这算顺手之举，那么也用不着这么拼命啊。两个目标害死了日本航母主力，使得日本精锐海上航空力量一蹶不振。同样的错误，我们今天也在重犯。相互矛盾的，大量的目标，把我们的精力都分散了。所以，还是少一些好了。什么都要，也就意味着什么都做不好。对此，请各位管理者记住一点：我们不再是孩子了，我们不能像孩子一样指着柜台上的各种新鲜玩意说：“我要这个，我要那个”，对于管理者来说，你必须明确告诉团队：“我就是要这个！”

写到这里，插一句额外的话，这是一个互联网的大拿说的，要作好一件事情，必须能够做到如下两点：

1、你必须敢于闯黄灯。如果你连黄灯都不敢闯，还是老老实实的算了。没有那么多事情，能够在循规蹈矩的情况下做成的；

2、你必须认准目标，然后为这个目标投入比对手更多的资源。大家谁都不比谁聪明多少，在你做5件事情的同时，你的对手只做一件事情，所以他成功了，我们成了半吊子。

以上的大拿，说的未必对，谁也不要在这个问题上和我争论太多的额外的东西，比如道德，比如资源调配，资源节省等等。我不想讨论这个问题。以上内容，就像管理中的所有问题一样，他只是在一个环境下，一定期限内是最佳实践而已。以上两点，仅仅是一种原则，原则的意义是什么？是你需要懂得行走在边缘上，走得太多是鲁莽、走得太少是懦弱。仅此而已。

好了，回到我们前面讨论的路子上去。

目标是重要的，所以值得你花费很多时间和精力去制定。良好的目标将指引你的团队走向胜利。一个失去目标或者拥有不适合目标的团队，使得团队涣散，而且这些问题将在长远的，深层的不断发生出来。

说完了团队的目标，该说说团队规则了。团队的规则就象你行车的分道线，提醒你把车稳稳地行驶在道路中，不会给别人的行车造成太大的问题。团队的规则，和目标一样，也是需要是明确的、而且很显然的，并且是很少的几条。我们先说说规则，然后再说，如何在团队中推行一种规则。

团队的规则是明确的。比如“大家要好好工作！”，这是一个胡扯的规则，还不如不订，显得自己很愚蠢。那么“兑现你自己的承诺”，就是一个相对比较明确的规则了。

说他只能有少少几条，是因为在实际工作中，太多的约束，实际上就是没有约束。因为大家都很难遵守，并且管理成本急剧上升。员工只干你考核的内容，不干你仅仅口头上说想要他们干的事情。

举一个例子来说明，我们有时候，觉得开发人员做了一个承诺，结果承诺没有达到，一般的PM都感到比较愤怒。但是，这个员工的确已经尽力了（或者看上去尽力了），但是还是没有达到。那么这种情况下，我们的各种计划都需要调整，如果这种情况一再发生，就让人感觉很无奈了。那么“兑现你的承诺”就是一个好的方式，在分配任务的时候，你可以明确告诉我，“对不起，老大，我能力不足，不能完成这项工作。”那么OK，我会给予更多的时间，或者指派其他人来完成这项工作。但是你一旦承诺了，我到时候就需要回收工作，如果工作不能得到顺利的回收，那么请尽快告诉我，如果在最后一天告诉我，对不起，实在太让我失望了。你的绩效会受到影响的！这也可以平衡一点，高级开发工程师每天假设能够开发200行难度比较高的代码，而初级工程师每天只能完成120行，而且质量远远不如高级工程师。我们不能“一视同仁”地考核，这种考核实际上意义并不是很大（但是，很奇怪的一点就是，我见过很多管理者就是这么考核的，那么很简单，谁的官大，谁的绩效就好。这是典型胡扯的观点。当然，你说考核本来就是政治，那么算我没有说你胡扯）。

那么规则建立起来了，如何推进呢？一般的来说，一个新的规则的建立，需要大量的迅速而明确的正向反馈，一个已经成熟的规则，则需要向触犯这些规则的人，进行一些负面激励了（比如你追尾了，没有什么可以说的，老老实实给别人修车买单；但是一些相对来说更高层次的内容，比如道德观等等，比如有人晚上开车喜欢开着远光灯，这一点让我非常愤怒，反光镜里面一片光芒，我什么都看不见。这一点，你是合适了，但是有没有替别人着想一下呢？但是对于这种人，我们没有太多办法进行规则层面的约束，只能从正向反馈上来做，比如我们说：替别人着想是一个有道德的人。仅此而已。说到这里，我想起来类似于经济上的劣币淘汰良币一样，是否社会上也存在劣人淘汰良人呢？呵呵，这个问题不太好回答，关键在于我们认为什么是良，什么是劣。呵呵，这是一个附加的哲学逻辑，大家有空可以考虑考虑，会有种感觉，认为自己很牛牛，就像阅读读者文摘的感觉一样，但是实际上，你是更变态了！呵呵，一个玩笑而已）。比如，我们希望团队成员，能够更多地考虑一些项目整体上的东西，那么对于这样考虑的人，我们需要尽快反馈，告诉大家：这一点我很欣赏！但是对于比如上班不要迟到等等，就不是表扬的事情了，而是如果迟到，请向我说明理由，即使你有理由，请向我事先请假，我们不太喜欢莫名其妙地你就消失了，然后问到你说：对不起，我家里有一些事情。任何人都有着急的事情需要处理，事先（哪怕5分钟也成）告诉我，也是必要的。最简单的一点，如果老板或者你的同事需要找你，我不喜欢我很难看地说：“对不起，我不知道”。将心比心，让我好做人一点吧。

OK，有了目标，团队知道自己努力的目标是什么，知道自己的规则是什么，然后就是一个团队的文化问题了。一个中大型的团队，他的团队文化中，有70%来自于公司的企业文化，剩下的30%中，有很大一部分来自于团队Leader的文化。这一点，请各位Team Leader注意。团队成员不会理睬你说什么，而是会关注你做什么。比如，如果你希望你的团队能够认真干活，就不要自己在上班的时候，偷偷打开游戏玩一会。这会给团队带来很大的影响的。

所以，当你的团队需要进入新人的时候，请告诉他们你的团队目标是什么？恐怕并不是所有人对你的目标都感到兴趣的，如果一个人对你的团队目标不关心，那么还是算了。另外，告诉他你的团队规则，和团队文化（比如你喜欢严谨的团队文化，但是有人不喜欢），免得将来进入团队以后，大家感觉不爽，那时候更难受了。

好了，很简单的三条吧。呵呵，一般来说，我喜欢简单的东西，不喜欢很多很多。但是要真的做好这三条，恐怕也不是很简单的事情了。

OK，下面，我们就讨论一些话题了。一些零零散散的话题。呵呵。