《产品研发过程实践》（3）业务环分析

作者:asky 日期:2007-04-29

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首先我会做业务环分析，举一个例子来说，我需要做一个小的Brew平台上的手机游戏产品，那么这个业务环是什么呢？手机用户登录到联通的“百宝箱”上，然后找到我们开发的游戏，选择下载到手机上；然后，每个月（或者一次性）的通过联通进行交费；联通收到这笔费用以后，和我们进行分帐处理。于是我们可以看见，其中涉及的角色有三个：手机的游戏玩家；运营商和我们。

OK，我们就可以划一个圆圈，来模拟在现实环境下的现金流向：手机游戏玩家à运营商à我们公司；在这三个点上，各方的态度是什么呢？手机游戏玩家其实对我们的游戏无所谓推动或者不推动，他们完全是被动的，当这个游戏很有名气，或者很对他的胃口，那么他就会选择下载。仅此而已。运营商呢？联通在企图将“百宝箱”做得和移动一样出彩，那么他们对于我们这个游戏，至少是欢迎的，虽然到不了推动的局面，那么如果需要运营商有推动的态度呢？如果这款游戏是一款在线的，商务的，出发点令他们非常感兴趣的（比如能够把短信Push到网络上保存，当然Brew平台没有短信接口，所以至少在目前也就不用费心了），那么他们就会推动这件事前进。至于我们自己，那么不用说了。当然是推动的性质了。于是，我们看见上面这个业务环，基本上是可做的。没有什么太多问题。因为其中没有抵制的人，基本上是合作和推动。而且这个业务环很短，不会出现复杂的关系，比如你原来设想的客户突然之间改变了态度（原因是他们企图在其中上自己的系统等等……）。当然，在实际工作中，我们对以上这个案例是不会费心进行分析的，因为这个业务环很短，而且其中角色的关系不复杂，所以也就不用费心折腾了。

下面举一个例子，是中国移动的DM系统。DM系统是个全网业务，基本完成的功能可以看成这些：能够动态地给各款手机下载各种软件，在用户手机呼叫或者使用WAP、SMS功能的时候，能够清楚地知道用户手机型号，用户手机中所使用的软件版本等等（当然还有其他的功能，但是这对於我们这个话题并没有太多的价值，所以就不说了）。那么如果做为中国移动的一个PM，你来分析这个系统，是否值得上。会如何来做呢？

首先参与的各个角色包括：运营商（当然，如果是中国移动内部，你需要的就不是这么一个简单的运营商了，将分为数据部、市场部等等各个具体的部门），终端（手机、PDA等等）厂商，DM系统软件提供商，用户。OK，我们就简单地分为这几类。对于用户来说：对于这个功能，有略微的推动作用，因为他将可以使用无线方式进行软件升级，并且不需要为了某一个新业务而换一个支持该功能的手机，但是推动性不大，因为我想没有太多人为了使用某个业务，而到终端厂商的客户进行升级吧。至于打电话而使移动运营商知道自己的手机型号，恐怕谁也不会为此感到欢欣鼓舞吧。仅此而已。那么对于终端厂商来说，这将增加他们的开发量，支持各种新的协议，而他们得到的好处是在线升级（但是这个功能，恐怕终端厂商自己也可以比较容易地干到，没有太多必要非得和移动一起做）；对于DM系统提供商来说，这将是一个利好的消息，一定是拼力去推动；对于运营商来说，将使得市场部能够根据用户手机来定点发送促销广告，这将是一个多么梦寐以求的方案啊，对于数据部等等来说，这将使得管理更加地细致化等等，对于此他们还是比较愿意的。我们看看现金流向呢？好像没有现金在这个系统中流动，要么我们让客户为此掏钱，不然，就仅仅是全网的支撑业务。这就有点头疼了，不是吗？由此可知，如果由一个DM厂商，来推动这件事情，将是多么困难，这种事情事实上，也就是运营商内部推动起来才相对容易一些呢。当然，这个案例的分析，没有深入下去，比如同样是终端厂商，也是不同的：因为国外一些类似MOTO、Nokia等厂商，技术相对比较先进，而且已经占据了一个比较好的位置，恐怕他们也不太愿意，因为此而使定制手机市场发生大量变动，但是对于Dopod这样的厂商来说，定制手机市场是他们梦寐以求的，那么同样的终端厂商，对于同一件事情，态度也将是完全不同的。

说到这里，想起了一点，其实我们的很多说服工作，换位思考，不就是站在客户立场上，替客户考虑，找到在这件事情上，客户的利益点；然后从这个利益点出发。使得客户的立场发生一些改变吗？从被动改为推动等等。

当然了，其他的很多市场工作，实际也在于改变态度上。由此可知，如果我们对于业务环不清晰，那么对于将来的各种活动将没有一个基本指导原则了。

当然，进行这个分析，对于我来说，最主要是发现两点：第一、如果一个很复杂的业务环系统中，其中的N个角色中，只有我们是推动者，这种产品要么是着眼于很长远的未来，并且准备好比较多的现金来使得市场成熟和推动，要不还是不要去做了，很可能让我们失望的。举一个例子，就事论事而已，个人观点，因为我知道很多公司在做工作流引擎――以至于我以为每一个做政府办公自动化的企业，都有一个不切实际的梦想，就是做一个工作流引擎――大概是引擎这个词实在激发了我们太多的想像吧。如果产品目标是：我们要做一个工作流引擎，是为了大批量销售给第三方开发商用的工作流引擎。那么对于我们直接客户――第三方开发公司，他们有很多选择，比如Lotus等等都有工作流引擎，我们又不可能为他定制什么东西；对于最终的客户――客户的客户（比如政府公文审批系统的使用者）来说，是否使用工作流引擎在他们具体使用的时候，是没有什么感觉的，无论是定制的还是在工作流平台上开发的，好像区别并不大――当然你非得说工作流引擎将使得将来的修改更加容易，我就想问一句，你真的在使用这么好的一个工作流引擎吗？那么推动者好像就是我们自己，对于这种东西，我觉得还是给他降低一层比较好，比如自己公司内部使用，并且能够完成工作流项目中50%的流程构建工作，另外50%的功能主要是打单的时候，提升客户对于本公司的技术信赖，还相对比较实际一些，否则请至少给我15－20个人，3年时间，还有超过4个使用我产品的项目，我才可能作出来点象样的东西出来。

第二个出发点是、如果一个很复杂的业务环境中，我们发现都是一帮推动者，基本找不到其中的现金流向，那么这个系统就很危险了。没有一个系统是免费的，即使我们预期后期将取得回报，但是这个业务环中的各方，是否也象我们一样自信，愿意陪我们玩那么长时间？如果他们不玩了？不见得整个业务环都是我们自己做吧。比如2000年绝大多数的网络公司的产品或者项目即如此。呵呵，突然想起前两天，我和老婆遛弯的时候，讨论的一个互联网模式，结果发现，一切都很完美，但是讨论到最后，我也不明白谁来买单，如果是这样，还分析个什么劲啊。当然，你要是说，这些钱我来投，就当产品推广费好了，那就没有问题，但是是否你们老板也这么想？

这种分析类似于战争中的战场分析，知道战场上都有哪些人，这些人的态度是什么？我们是如鱼得水的环境，还是四面困境的环境。如果是危机重重的话，还是不要做了。

当然，通过以上分析的业务，相对的来说，是比较容易看清楚的，也就是说，也许一大堆人已经在上面做了很久了。而新的行业，基本上没有能够看得那么清楚的。但是，我是一个保守倾向的人（类似于90%的人，是一种风险回避者），保守倾向的人一般来说，不能成为创业者和开拓者。因为高风险才能带来高利润，但是希望做为风险爱好者的你不要成为死在滩头上的一员。