《产品研发过程实践》（29）谈谈授权

作者:asky 日期:2007-04-29

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一个管理者如果做不好授权这一块，那么对于团队和个人来说，都是一场灾难。一般来说，一个普通的管理者的直接下属的人数在7-8个之间。当然，随着工作的程序化的加强，相互之间工作差异性的减小等等，会增加你的直接控制幅度，但是这种控制幅度增加也不会很大，一般来说，直接控制12个人，几乎是一个极限了。到了这个极限以外，就需要来做分层的处理了。

这里就涉及一个授权。所谓授权，简单得说，就是把你的一部分权力，在某个情况，某个时间下，授予别人，这一方面使得你可以集中精力去做你最需要作的事情，另外一方面，使得属下承担责任，他们的主观能动性能够被最大地调度起来，从而更好地完成工作。这看起来很容易做，但是实际上，这是一个管理者最难做好的几件事情之一。因为有以下一些客观和主观因素，使得你的授权更加难以进行：

某些高管，要求你能够对手下人的事情了如指掌，那么你的授权就会发生一些限制。因为无论你如何授权，对Detail的控制程度都是超不过直接控制，所以，多次碰到一些询问细节的事情以后，将使得你不得不越来越插手各种细节的事情。这是一个占比例很高的因素。当然了，谈到这个问题的时候，我插一句，这并不是让你做甩手掌柜，什么都不管。我认同的一种管理者，是这样的管理者：他执行管理职能，并且在最影响部门业绩的领域中（比如如果你们的研发很成问题，你就需要花比较多的精力，投入这块的工作中），投入自己的精力，亲自做一些事情。现在纯粹的管理者，已经很少看见了。因为很简单，我们现在越来越看重实际的东西，而不仅仅是一些虚的东西了。呵呵，事实上，这样的要求也是部分的有理由的，因为管理者的一个责任是决策，比如你的项目已经严重Delay，你需要砍掉某些功能，那么砍掉哪些功能呢？这需要你对于客户的理解，对于项目研发进度的估算，对于各个Feature的成本估算才能做出这样的决定；当然，你可以说，这些信息技术方面或者市场方面可以提供给你，但是我觉得，影响这种比较中大决定的因素，你多少还是知道一点比较好做一些。但是，不要企图所有的事情都明白就可以了，当中的平衡点很简单，就是对你这个部门业绩影响最大的地方。

你对于属下的能力不信任，总是用一种挑剔的眼光看待属下的工作，总觉得他们做得不如你。这会是影响你做出授权决定的；对于这一点，我想说的是：很多管理者会认为自己比下属优秀很多，事实上，这是一种典型的光环效应，比如你是一个信息的集散地所在，所以你做出的决定会相对更全面一些；很多管理者认为自己的协调能力比下属出色，实际上，这是兄弟部门卖你的面子而已，如果你不是经理，而是普通员工，你也一样很难做协调。很简单吧，客观一些，手下人在得到机会的时候，他们未必就一定比你做的不好。

某些初做管理的人，对于控制欲望的无限渴求，使得所有权力集中一身，这种授权本身就难以做，而且即使做出了，也不伦不类。对于这一点，我唯一的建议是：算了，很累的。让自己休息一下吧。没有必要搞得自己如同世界中心一样，不要让你成为整个团队的瓶颈，显得很无能的哦。而且，更严重的一点是：对于控制欲望，也需要掩盖一下，在现在的社会上，大家都不是傻子，而且大家都不喜欢被别人控制，所以，多少还是现实和平和一些看待这个问题。

授权不当，包括过度授权，放任不管和授权不够，没有起到实际作用；多次重复的失败，使得你对授权开始感觉恐惧，或者不愿意进行此类工作。这一点可就致命了，他会直接影响你的将来的各种管理工作。呵呵，其实不用怕，谁都有犯错的时候，犯错以后，需要你从错误中吸取教训，而不是放弃进一步的尝试哦……

诸如此类的要素，使得你在现实中，很难授权的决定。但是，这是你慢慢步入将来的更高层管理中，必须迈过的一关，如果这一关过不去，你始终只能控制10人以下的团队，无法有效地管理10人以上的团队。

OK，我们下面分两部分来说说授权，第一部分包括如何进行有效授权；第二部分来说说，你应该对哪些人进行授权。

第一部分，如何进行有效的授权。一般来说，授权包括5个层次；第一层次中，属于我做决定，你来执行；第二层次中，我做决定，你来提供各种意见，然后综合意见以后进行执行；第三层次，你我一起来做决定，然后执行；第四层次，你来做决定，我来当参谋，如果你决定了如何做一件事情，我也不坚持自己的意见，第五层次，你来做各种决定，除非万不得已，我不做参谋（呵呵，这一点对于中层以下的管理者来说，是不可取的，因为这会使得风险非常非常大，相对的来说，基本受权到第四层就差不多了）。

提出这5种层次，仅仅从一个授权的深度上来考虑的，另外一个维度是授权的广度，比如我们对一般项目经理的授权，一般把考核权，考勤权等等下放，但是不会下放组织结构配备、升职、涨薪等等权力的。这就是一个授权广度的问题了。

如何做一个有效的授权，从基本上来说，要注意以下几点：

第一：务必小心，对于一个新人来说，授权不适合一下子授予很多权力。这些权力一旦放下去以后，就很难收回来了。比如，一个新人进入你们团队，是做PM的工作。一般来说，我是不会把考核权贸然授予他的，而且，我希望在早一些的阶段，他能够更详细地和我沟通他将如何做，并且汇报这样做的结果；然后当他赢得我的信任以后，我会在授权深度上一点一点授权下去。这一点，务必请新做管理的人小心，不要因为一时高兴，或者为了激励某一个人员，就进行授权。后患无穷，而且你可能因此而失去一个很不错的人才。这不一定就是他的错误，可能是你过于急躁的后果。因为授权一旦开始，授权的初始条件不结束，你很难收回授权，当然，不是说收回授权不可行，而是说，可能给团队带来一定程度的动荡。

第二：授权以后，一定要跟踪和反馈。不要一旦授权以后，连问都不问了。这是极其错误的。特别是你在重点培养一个由技术上升上来的PM的时候，更是如此。你需要给予他一定的关注和各种反馈，根据他所作所为，再一个层次一个层次地上升上来。

第三：记住一点，无论你如何授权，你都不能把自己的责任也“授权”掉，该你负责的还是需要你来负责。所以，多少职业一些，不要说一些傻话，比如“这是他管的啊……”什么的。搞得自己特别无辜，让人看着就想鄙视你。

第四：授权，授权，不是要你把所有权力全部授掉，你总得能够控制住这个人，不然失去控制的授权，就不是授权了，而是被篡位了。呵呵，这一点总是要明白的。一些你的重要职权是不能授权的，比如财务签字权，这一点基本上中层管理者是不会授权的，比如最终的提升权，组织规划职权等等都是如此。该你干的，还是要你来干的。不要一高兴，就把这种重要职权全部下放，将来很难收拾的。

第五：授权要明确，不要你和某个人私下里一沟通，就授权了。授权是需要给团队中每个人一个明确的通知，明确地告诉大家，在什么范围中（比如项目组成员），在什么时间段中（比如项目过程中），授予哪些权限（比如考勤签字权等等）。不要搞得执行也不清楚，反而弄得授权不明确，难以操作和执行。结果就是被授权的人员也觉得挺无聊，事情很难推进，就很难看了。

OK，一个典型的授权过程一般是这样的，你发现一个值得你进一步给予机会的人员，然后让他承担某一项职责，然后在这个阶段，他需要更密切地向你进行汇报，并且你也需要更加关注他。向他指出，由于工作发生了一定程度上的转变，所以你对于他的期望也在发生改变；同时，明确告诉他，正是因为他的哪些所作所为，使得你觉得，能够放心把某一部分权力授予他。同时，你也需要明确告诉你的团队，你已经把什么范围内什么职权，授予某人了。然后，不断地反馈给他，他这个决定的效果如何，你觉得如何做可能会更好一些等等。使用你的经验来弥补这个人员可能的不足。然后逐步达到很高的授权等级。

以上是一个授权过程。最后想说的一点是：授权的时候最好说一个时间段，不要弄得好像你把某些权力永远授予他（你又不是夫妇结婚时候，需要的山盟海誓，非得弄个上万年才过瘾，现实一些），这给你将来提供一个改正的机会，如果这个人不值得授权，那么这个时间段结束了，自然收回了。不然，你还得考虑如何回收权力。一般来说，你如果强制进行权力回收，会使得大家认为这个人做错了很多东西，在很大程度上，这意味着你已经对他很不满意了。一般这个员工将变得很不稳定。毕竟有时候，这不是一个员工的问题，而是我们管理者的问题，我们没有把他放对位置，仅此而已。所以，给自己一个机会，给别人一个可能的体面地下台的机会。

OK，简单地说明了有效授权，下面该说说该对何种人员进行授权了。

一般的来说，我希望我进行授权的人员具备一下的素质，我们我会尝试进行授权了：

首先，他在自己以前的工作岗位中，拥有比较出色的业绩。这是必然的。如果他不会打枪，不代表他就能当团长（呵呵，但是很多人是这样认为的，想起来一个—我不知道应不应该笑—笑话，当然是虚假的；说100个学生在课堂上，老师写了一个巨复杂的算法，然后问：谁能够用C实现这个算法？结果只有5个人举手了。在另外一个学生，另外一个地方，另外一个老师问同一批学生：我需要一个团队做这个项目，谁认为自己能够带领好这个项目？结果95个人举手了。呵呵，我说这段话没有其他的意思，特别是有一些管理者觉得自己很会做管理，我只是通过这个例子告诉你，这不稀奇，因为95%的人都觉得自己很会做管理，所以踏实一些，光环效应是骗骗别人的，如果自己都相信了，就多少显得有点愚蠢了），至少他应该在他合适的领域中表现出优秀的素质出来；

其次，很重要的一点，这个人员应该是具备足够的责任心的。我最讨厌的一种人，就是当你授权给他的时候，千好万好，但是，出现问题以后，就开始东找一个理由，西找一个理由，说这不是他的问题，那不是他的问题，最后问题都是别人的。这种没有责任心，也不能承担责任的人，如果碰到了，就很悲惨了。而且更稳妥的做法是，你根本不要让这样的人进入团队。这会很大地摧毁一个团队的士气，而且带来很多不健康的文化进入团队的。如果你真的很不幸，让他进来了，那么在他造成太坏的影响之前，干掉他，就是你的职责了。一个没有责任感的员工，无论能力多出众，都不适合使用。

再次，这个人需要具备团队的基本文化，价值观和团队基本相近。因为经过授权以后，他在团队中的影响力将超过他以前的影响力，所以，对团队基本文化和价值观的影响也比以前会大很多，如果这方面不相符，你将来的工作会很难做。比如我曾经发现一个团队Leader，一直在影响着他团队内部的人，使得那个团队越来越多的做一些我不喜欢的团队的氛围，比如批评合作对手，推卸责任，等等。这一点让我很不愉快。最后，我不得不承认一点，我授权错误了。强行中止授权。这也就是为什么我所说的，授权需要谨慎的原因。

再次，这个人需要表现出一定的管理能力，因为授权就意味着，你在一定程度上，需要对你的下属负责，我可以认同你的管理意识或者管理技巧上面略微差一点，但是我不认同太离谱的事情，比如对手下人的不尊重，比如分配工作随意随便，比如把自己的事情全部推卸干净等等。如果这些基本方面都不能过关，我觉得，现在还不是授权的时候。

最后，这个人要乐于接受这个授权。做管理的人员需要知道，并不是所有的人的价值观都和你一致，有一些人就是喜欢默默地设计和研发，所以，不要强迫他干一些管理的工作。这首先毁掉了一个优秀的工程师，其次毁掉了一个可能成功的团队。

行了，大致我关心的就是以上这些了。其他的东西，就不展开了。