《产品研发过程实践》（30）谈谈绩效考核

作者:asky 日期:2007-04-29

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绩效考核，是每一个管理者，每隔一个时间，都需要花很长时间来做的一件事情。而且是管理中很重要的一件事情，他绝对值得你花很多的时间去做。而且它的影响对于团队来说，将非常非常重要。

绩效考核可能仅仅是针对职责的考核，或者是针对目标的考核，我们先分析一下这两者之间的优缺点。

针对职责的考核，在每个季度（或者某个周期时间段，比如半年等等）末的时候，反馈上一个季度你所做的工作，比如我参加了2个项目，在第一个项目中承担设计工作，在第2个项目中承担开发的工作等等，然后针对这些业绩进行考核。一般我们推荐5分制的方式进行（100分的制度太细节了，而且不好处理，谁知道85和86之间的区别是什么啊？）。这是业绩的考核，然后，再进行行为能力的考核，比如执行能力啊，比如对公司的认同感啊，比如组织规划能力啊等等都是如此。最后做一个总评，就是你的绩效考核分数了。这种方式的优点是非常便于操作（上个季度做什么总是很明确的，而且针对任务的考核相对比较容易有说服力），缺点是，我们会仅仅关注一些自己的任务完成情况，团队的目标往往会被忽略掉。这种考核，直接的部门经理，会在每个员工身上花费大约2-3个小时（包括评价，包括面谈等等）。

针对目标的考核，则相对比较复杂很多了。在季度之初，部门会得到分解以后的部门目标，然后将这些目标分解到个人身上。并且和每个成员商量，这些目标是否能够达到等等。总之，是综合部门和个人意愿，达成一份双方认可的责任书。在过程中，基本上每隔一段时间要进行反馈一次，看看目标是否发生了变化；如果目标发生变化，则需要进行改变。然后在周期末对这些目标的达成情况来进行考核。这种方式的好处是容易把大家的注意力集中在公司的目标身上，目标不容易发生偏差；但是问题是操作难度太大，比如目标的分解是需要具备良好的能力的；而且对于一般的公司来说，稳定这些目标，在现在这种情况下，也是难度重重的；另外，操作成本的高昂也是问题之一，不断的沟通是必不可少的（当然我觉得这种沟通是必要的），对发生了变化的目标进行考核基本毫无意义。一般来说，我们可能需要花费5-8个小时/人，在一个考核周期中，如果变化大，那么时间需要花费更多。这样你可以算一算，一般一个中型部门人员是20-30人，那么这个管理者需要在一个周期中，至少花费2-3周全部的时间进行这项工作。这是很难的。于是在正式的操作过程中，就变得流于形式了，最后，老板打个分数，大家看看觉得差不多就成了。

另外的，针对中层管理者，或者高层管理者，我们有时候，也采用所谓360度的考核，由你的下属进行无记名的问卷回答，由你的配合部门的主管（比如市场部门的经理）来进行评价，由你的老板对你进行评价（这是当然的）。一般的来说，这种考核还是比较有效的。

针对下属的考核，可能有人会说：“那最得到下属喜欢的，不就是那些老好人吗？”，如果这么看的话，恐怕太低估团队成员的智力，和有些想当然了。事实上，在进行过程中，特别是比较长远的过程中，即使一个团队的管理者毫无架子，平易近人等等，但是业绩不出色，在长期情况下，他的团队成员还是会感到不满的。所以，就象我们不要低估基层人员的智力，而不敢推行民主一样，我们也值得推行一些下属的考核。至少这将使得管理者感觉有一些必要感受一下下属的感受。我记得看见一个经理，其实做人还是挺好的，对待下属也比较和善，但是连续不少时间，这部分的指标很低。其实，我觉得，这就像客户给予你的考核一样，没有太多的理由，不满意就是不满意。你自己琢磨为什么。对于公司来说，如果一个属下，在你的团队中，满意度不高，那么恐怕他也是很难做到优秀的。所以，如果有可能，还是做一做比较好，至少会让你有很多思考的。

说到下属给予领导的考核，有一个指标，就是盖洛普团队满意度指标，他通过极其大量的问题，从各个维度来分析团队状况，比如团队的满意度在什么位置上（比如，如果没有必要的工作设备，就是很低级的不满；如果常常得不到应有的鼓励和奖励，那么就是在尊重这一层上得不到满足等等）。我觉得还是挺有价值的。顺便说一句，在有一些重视价值观培养的公司中，有时候会发现一个很奇怪的现象，在高需求等级上，团队满意度很高，但是在低层次上的团队满意度很低；这就是所谓的“高山症”，那种高需求等级上的满足实际上是假的，他是被鼓吹起来的。一旦发生一些情况，团队的满意度会飞快下降的。这一点值得大家关注。举一个例子，团队人员认为自己能够在工作中获得成就感，但是觉得领导对自己的协助和帮助不够等等。那种成就感很可能是一种被曲解了的成就感，等到一些具体的事情发生一些问题，这些所谓成就感的东西，就会发生很大的改变的。类似于此，举一个例子：还记得一个很牛牛的国内IT公司，鼓吹“亲情文化”，但是结果该让你走人，还是让你走人。走人没有什么不对的，公司总有做的好，做的不好的时候；员工也有优秀的和不足的；但是一方面明明由于自己结构调整，让别人离开，另外一方面对外面说这是正常的末位淘汰，没有什么好惊讶的！如果一个父母一边流着眼泪对自己孩子说：“对不起，我实在没有钱来养活你了，你自谋生路吧……”，一方面对其他人说：“这个小孩就是不好，就是不好，我不要他了！这种垃圾孩子不如不要！”这就多少有点令人不愉快了。而且，当一个公司鼓吹一种文化：父亲重病，即将过世，但是我们的同事们，因为公司要进行什么市场活动，于是风力来，雨里去，就是不回家。结果，他爹死了，他还奋斗在市场活动第一线。靠！这哪里是亲情啊，这就是禽兽啊……，每年市场活动成百上千，你爹就一个吧？嘿嘿，如果这样的公司，还谈什么亲情文化，多少有点口是心非了。当初，我刚进入公司，看见这种宣传感到很不愉快，就给培训部门发了一份邮件，说这个问题，结果两个培训专员谁也没有回信。也许，这个问题同时也有很多人说起吧。还是正常一些，像一个正常人一样，世界上真正重要的东西并不多，父母对我们远远比什么狗屁市场活动重要！明明是没心没肝，还搞得好像巨高尚（知道我如何看待这件事情吗？这是你用你父母的死为自己的职业生涯添彩啊……知道不！禽兽！），我就看不惯了。不说了，不说了，写着写着，火气也上来了。回到我们的话题。

至于平级之间的相互满意度考核，也是同样，使得你能够对你的内部客户更加关注。至于老板的考核就不用说了，你本来就很关心。

OK，说完了考核的两种形式，下面我们这样来说考核这件事，首先，我先说说如何看待考核结果；其次，作为一个管理者，如何利用好考核这个机会？

首先，考核的结果会令一些人不满，这是必然的；任何一个团队中，总是必须有10%左右的人，绩效不好；如果你的团队很优秀，即使你本来已经很不错了，也将得不到高的业绩。这是必然的。另外，我赞成的一个态度是：如果这个考核是公平的（就是说，别人没有故意给你小鞋穿，呵呵，这一点虽然很难判断，绝大多数业绩比较低的人员，认为别人给自己小鞋穿或者归咎在客观情况上，但是这不是一种很健康的心态），不管是什么结果，你都必须面对。无论是老板给你的考核，还是平级的，还是下级给你的考核，都是你在公司中的内部客户给予你的考核。这是一个事实，至少是你的内部客户心目中的一个事实。“服务客户技能”中，有一句名言是：“不要和客户认知的事实争辩”。那没有用，反而是有害的。所以，心平气和地看待这个结果，即使结果不如你的期望。

在考核中，重点看看每个小项目的得分，和老板对你的总体评价，以及优缺点的指出，你要做的就是认可这些在别人心目中的事实，然后考虑如何在下一个考核周期中，提高这里所提出来的缺点。这是最有效的行为。在这里写出来的你的优点和缺点，未必真的是你最大的优势和劣势，但是这是你老板在写这份考核表的时候，跳到他脑子里的消息，你可以通过这里看出老板对你的看待是什么。这很重要。

另外，尽管我们希望考核做得客观、客观、再客观，但是不可否认的一点是，任何考核实际上都是非常主观的。可以明确说一点，你知道你的主管是如何进行考核吗？你认为他真的在一个项目、一个项目地打分，然后根据算出来的分数来决定你的绩效吗？嘿嘿，据我所知，这只在很小的层面上是这样做得。更大层面上，比如对于一个30个人的部门，一般有3-5个优秀，2-3个不合格，其他人员分布在良好和有效之间；那么大的比例出来以后，实际上大多数主管都已经把属下安排进入这个层次里面了，然后进行考核中，使得分数尽量靠近这个这一点。所以，不要看考核表上，一般只有很少的比例是，上班不要迟到，下班不要早退，但是持续的早退和迟到，给管理者心目中留下如此深刻的印象，以至于他实际上会考虑得比考核表上的比例多得多。这几乎是必然的。所以，该如何做，还是如何做吧，不要耍小聪明，也许有一些事情你的领导不和你说，仅仅是他认为这种小事不希望大张旗鼓得处理，找个机会点你一下就可以了，但是这些所谓的“小事”将牢牢占据着你老板的头脑的。嘿嘿，这是事实！不要和我讨论应该如何如何，至少我看见过的管理者都是如此做的。考核就是一个排序，根据排序的结果给予一个合理的分数，仅此而已！

好了，说完了看待考核的态度了，我想，大家多少心平气和一些吧。争取下一次考核的好结果，而不是斤斤计较于今天的考核结果，那没有太多用处的。

那么对于一个管理者来说，如何利用好绩效考核这个机会呢？绩效考核提供了一个良好的机会，使得你有机会，和团队成员进行一次沟通，可以开诚布公的和他们说说他们的优点，他们的缺点（平时的时候，你和一个员工谈起他的缺点，都会使得他非常警惕，效果不一定很好。而在绩效考核中，是必须指出不足的，那时候，就会相对来说，大家更能够接受一些）；绩效考核使得你有机会，进一步宣扬你的团队价值观和做事方式，让他们明白为什么他们得到高的绩效或者得到不高的绩效，并且提出你希望他们如何改进；等等，这是一个多么难得的机会啊，好好利用，如果放弃这个机会，实在有点可惜，不是吗？

常规上，我一般会如此利用这个机会。

首先，我会利用平时中的一切机会，告诉大家，我认为优秀是什么？我认为的不足是什么。这是为了不断强化标准，并且减少将来考核中出现不能理解的分数的可能性。如果大家认为你的考评根本没有标准，那么他们会很大程度上怀疑，你是否在公平地处理一些事情。

其次，在绩效考核之初，我会认真地看每一个员工提交的表格，看看他们的自我评分是多少，看看他们认为自己的强项和弱项是什么。然后认真地考虑考虑，给团队成员做一个排序，然后开始打分了。实话说，分数其实没有多少看头，原因上面已经说过了，不再重复。重点倒是优缺点的评价这方面。一般来说，这方面的评语我会尽可能仔细考虑，并且写下来。因为我知道，很多员工在一个季度中，和你沟通的机会也不是很多，这是一个他们非常看重的评语，将心比心，我还是多少用点功夫仔细写写好了。如果一个哥们发现自己的评语很短，一般来说，这不是一个好现象，这是因为你的直接主管对你的印象很浅，所以泛泛写了几句。呵呵。

然后，就是绩效面谈了。一般每个人员的绩效面谈，我们会进行40-60分钟。一般我个人在绩效面谈中，会谈到以下一些内容：上一个考核周期内，工作完成情况；业绩方面的情况；个人能力上的优势和劣势；在上一个季度的工作中，由于我的工作，而使得你工作不顺的地方（或者希望我改进的地方），请告诉我。一般来说，在绩效部分，一般会占用我们1/2的时间，因为我们会重点解释各个考评的得分情况，并且说明不足之处，距离我的预期差距在哪里；在个人能力方面，一般占据1/3的时间。最后那部分，占据1/6的时间。

在绩效面谈中，请务必保持一个良好的状态，不是说，你今天工作感觉很累，所以用个面谈来调剂调剂；因为这件事情真的很重要，他的作用将持续在半年以后还能够有所体现。

其次，不要试图做老好人，这根本没有用。管理者一般是一个中庸的倾向者，所以他有时候会企图逃避冲突。所以，很常见的一点就是，如果80分是优秀的那条线，那么我们会发现有很多人的分数集中在79.5-78.5左右，这是一种典型的逃避冲突的表现。一般来说，在绩效面谈中，我不喜欢发展成为对旧事往事的追究会，所以，一般这种面谈都是70%肯定成绩，30%指出不足。但是，我们必须明确，你好，我好，大家好的做法，并不能起到真正绩效面谈的作用。所以，该指出不足的，还是必须指出不足，而且如果这个人员的绩效排名相对比较低，也请你把这一点告诉他，这是表示你对他上一个阶段工作的不满比较多，希望他下一个阶段改进，免得大家都认为自己干得不错，然后经理们又觉得很难办，这样大家都很累的。我个人不喜欢很累的做法，因为这往往是大家互相折磨。

在面谈的时候，务必再次重申标准，说明你为什么给他这个分数。所以，至少给这个分数一个标准和一个说法，免得大家认为考核是一种胡扯。这就很难办了。

另外，在能力面谈方面，这是一个良好的时机，和对方来沟通职业生涯规划和重要的能力体系树，务必重视这个过程，这是一个增强团队成员凝聚力的好时机，请好好利用起来，也能使得团队成员的个人利益和企业利益寻找一个共同点。

最后，如果员工向你提出了建议和意见（一般来说，经过不断地重复这个过程，这个比例可以达到60-80%），无论是否正确，都请记在脑子里面。如果员工此时问起一些具体做法的原因，这时候应该开诚布公地告知。不要急吼吼地憋着去反驳，要记住，你是邀请别人给你提建议，而不是邀请别人表扬你！你的下属说出你的不足，是需要很大勇气的，务必请为他们留下这股勇气，这样下次他们将更容易开口；不然他们将三缄其口了。如果对此不理解，那么想想一点，你想给你的直接上级提意见，你会如何做？这样一想，你就会觉得其实提出建议的员工还是很令人敬佩的。另外，在将来，尽快落实和改变这些提议或者建议，如果确实无法落实和改变的，也请找一个时间反馈一下。，作上69

最后，想说的一点是，绩效考核要持续进行（这不是说，做一个季度，停一个季度，这一般不可能），要在工作中就不断反馈，这样使得大家可以尽快知道管理者对自己工作的评价，减少大家之间的误会。

至于敷衍了事的绩效考核，我想还不如不做算了，你就给我打一个分数，我看一眼，然后就算了（也不是没有经历过这样的考核）。这样大家都很轻松。既然要做，就做得漂亮一些，这样比较好一些。

请各位重视自己的这份权力，用好这份职权。