《产品研发过程实践》 32 谈谈人才培养

作者:asky 日期:2007-04-29

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人才依赖于外部空降还是依赖于内部培养，这一个问题不能一概而论。自己培养起来的人员相对的来说，对企业文化等方面理解比较深刻，和企业更容易丝丝入扣，但是新的思路不容易建立。而空降进来的人员，会快速带起一个团队，但是需要解决一个是否和企业适合的问题。这两点都很讨厌。

但是无论如何，都需要面对一个人才培养的问题。对于一个软件团队来说，产品的产出固然重要，但是至少同等重要的是，培养出来一支具有战斗力的团队。这支团队将在下一个项目中做得更好。一个管理者需要在这方面下更大的功夫。特别是承担People Manage工作的人员。

首先，先讲一个笑话，放松放松。事实上，我也亲身经历了这种过程。这是一种对付刚刚进入公司的新人，好像有个名词，叫做“蘑菇疗法”。说的是，刚进入公司的新人（特别是刚毕业的学生），管理者会把他往一个黑暗的角落里一扔，然后不时给你浇上一盆子“生物化肥”（就是大粪啦！），放这么个2-3个月。这种员工就会给培养成一种工作饥渴症。具体一点的做法是：就是找个角落，给你一台烂机器，然后开会的时候叫上你，平时也没有什么事情干，但是不允许你上班的时候干和上班无关的工作（也就是说，你实际上，就是闲着，什么都没得干）；然后，即使给你一些工作，也没有人给你任何的指导，就是让你这么自己胡乱做，然后干得不好，就是一顿批评；然后再闲着。很难受的。我经过了这样的疗法，大概有2个月。不知道他们是故意的呢，还是无意中如此干的。

突然有一天，一个项目经理对你说：“别歇着了，和我一起干项目吧！”，那时候，让你干什么，你都很拼命，而且这种害怕再次回到黑屋子的心理会不时影响你，使得你总是在一种工作渴望中。这种员工一般来说，工作会比较认真，而且危机感比较强，比较好使。但是这种员工，将来也需要再次教会他，不要去承担太多工作。呵呵。不过那是很以后的事情了。暂时还是很好用的。

不过一直觉得这是一个挺损的着呢。我直到2000年，才知道有个这种疗法。

用这个作为开头，来说人才培养，好像有点过分，但是，这也是培养的一种方式。

好了，下面开始说正经的了。

人才培养，首先你必须能够辨识出，什么人具有这样的品质，将来能够走得比较好一些。值得你给予他更多的机会。

联想有一句话，底层员工需要责任心，中层管理者需要上进心，高层管理者需要事业心。也就是说，如果一个人连基本的责任心都没有，那么是不值得去培养的。技巧方面容易培养，但是这种价值观方面的东西就不容易培养了。所以，一般来说，你还是对没有责任心的人省省心好了。

另外，人才的判断是一个很主观的东西，比如有人喜欢踏实工作的，有人喜欢头脑灵活的，这都不好说一定如何如何。但是基本的责任心这一点没有什么可说的。如果不具备，就走人！

在现代社会中，对于个人来说，最稀缺的资源是什么？我觉得是机会！我们说培养一个人员，是指给他更多的机会，去尝试一些更多层面的工作。这里面隐含着两点：首先你得到了一个犯错的机会，在你主管的心目中，他是有把握做好这件事情，也许已经准备了若干后手的，即使你失败了，要么这个错误是他能够Cover住的，要么是已经预留了牛牛，在后面替你补位；其次你得到了一个直接锻炼的机会，如果你的主管明白事理的话，在你不出很大错误的时候，是不会太多干涉你的。

所以，对于管理者来说，决定把机会给谁来做，是很重要的。对于一个员工来说，如果你突然接到一个超出你职权范围的工作，请加倍认真对待！

一般来说，对于软件行业来说，对于一般的员工，一般我们会提供三种机会：参与一个大型系统的框架设计工作；以及具体负责一个2-3人团队的微小型项目；或者提供一种给客户演示等等的机会。

一般说来，如果是承担框架设计工作，我们主要从以下几点进行考核，设计的感觉；思维的慎密程度；是否具备快速成长的能力，以及设计的落实能力等等，都是如此。这时候，我们一般会讲一个总体设计思路，然后让他逐渐展开后面的设计，看看他是否能够把总体设计思路贯穿下去。如果能够很好得贯穿在整体设计中，这样的人员我们会觉得没有看错。

如果是作为项目经理，我们会主要从项目管理过程上去看。这不是说要你把所有的流程都认真一点一点做下来，对于这种微小项目，实际上也是不必要的。我们主要会看以下几个方面：人员工作的安排是否恰当和及时；工作任务安排是否恰当合理；在碰到人员冲突的时候，应对冲突的能力如何；一般来说，如果第一个项目中，人员工作安排方面做得不错，就算可以了。但是如果团队内部怨声载道，那么我们可能也会考虑得更多一些，下次需要更谨慎一些。

如果说是面对客户方面的，主要看面对客户是否能够正常发挥，以及是否能够对客户尊重和换位思考。在技巧方面以后可以培养，但是这些最基本的认同方面，我不希望也需要我们花很多时间来培养。

以上是给予初始机会的一些人员锻炼。

事实上，在日常的工作中，我们来培养人员，不仅仅是提供一部分机会，在日常的工作中，我们也会持续得加以培养。比如在价值观方面，在硬性技能方面，软性技能方面都会持续的给予关注。

这就需要提到一点：学习氛围了。由于IT行业的知识更新换代的周期非常快，那么人员的部分知识在迅速地老化，特别是对于研发人员来说，知识老化的比例和速度会更快。那么如果我们希望在IT行业中长期工作下去，一个合适的团队学习氛围就是必不可少的。

我对于一个好的学习氛围的理解包括两个方面：首先是一个大家能够乐于和愿意接受新知识的一个过程，第二是团队气氛允许团队成员犯错，并且把这种犯错当作一种提高的过程。

首先，我见过很多公司，都在抱怨，我们的开发工程师为什么不喜欢学习啊？他们的素质不如其他公司的高。但是，我的理解是，这个现象的出现，公司至少要负80%的责任。因为如果一件事情发生在个别人身上，我们可以认为是个别人的问题，但是如果一个问题发生在绝大多数身上，我们还是仅仅批评素质问题，就多少有点不恰当了。应该还有一些其他的事情可以帮助这个问题的解决。

比如，我们是否给予一些恰当的时间来给予员工学习。不要把个人的学习都看成一种员工应该进行的课后作业，都需要员工占用自己的时间，来进行这方面的学习。这一点是比较困难的，而且还比较难以落实。当然了，员工都是成年人，如果他们希望自己的职业生涯将来更顺利一些，工作之余进行的各种课后作业，是需要的。但是，这一点我们无法要求别人要如何如何做。举一个例子来说，你每天让员工满负荷工作8-10小时，加班是家常便饭，然后期待于员工在下班之余，再通过浏览网站等等，来获得新的技术信息，你觉得这种事情能够长久吗？不要说：我就是这么干的，为什么我们的员工不能这么干！每个人对于生活态度都是不同的，你认同生活方式未必就是别人所认同的。这作为个人修养值得敬佩，但是用来对一个团队做要求，多少有点不近人情了。你还需要有更好一些的做法。比如，适度地给予一定的时间，来进行学习。程序员团队，绝大多数人员都有一种完美倾向，他们都希望能够使得程序看上去优美，但是太大的时间压力，使得很多人采取了一种近视的做法。

其次，公司是否乐于对新的内容进行一些尝试。如果我们认为所有新的知识，都不值得尝试，那么员工的学习将变得一点意义都没有，我们总是被动的。

另外，如果需要尝试，那么就必须有一点觉悟，可能会出现一些错误成本的。并不是所有的新知识都是无风险的，如果一个团队对于错误的认同是一种不能容忍的态度，那么任何新的东西，在这个团队都将无法推行开，因为大家会倾向于采取保守的态度。那么所谓学习气氛的加入就变得多少有点苛求了。

那么如何评价错误的接受程度呢？我的理解是，如果我们希望错误尽量少发生，那么必须有一个觉悟，就是必须给予他尽量多的资源来进行这项工作。如果缺乏这一点觉悟，而且在任何点上都需要不发生任何错误（比如，常用的借口是“细节决定成败”，这是一句绝对正确的废话，事实上，所有东西都决定了成败），那么员工将工作在极大的心理压力下。我的判断依据是，在外部的工作，我希望尽可能不要发生错误，所以对于这些内容，需要投入尽量多一些的资源，比如文档需要经过2个人以上的阅读等等。并且对于重点章节，需要安排一些会议来Review。保证正确性。

好了，多花一些精力在这方面，如果你的团队能够建立起来学习气氛，那么很多事情会比较容易展开。

最后说一点比较好使的方式，一般来说，开发人员有一些特征：比如一般来说，他们不善于一种主动的沟通（但是，作为管理者，如果沟通氛围没有建立起来，你不可以用这个作为托辞，沟通是双向的，所以你也需要努力往这个方向上走）；他们一般都相对有个性；其中有不少人对于个人的职业生涯规划思考得不是很多，所以会不时发生一些职业生涯的忧虑，这些忧虑有时候会促使他们做出一些快速的，从纯粹理性的角度来说比较冲动的举动（呵呵，这一点有时候，我也会如此啊）。

一般来说，我会如此来做。每隔一段时间，和开发人员进行沟通，来交流他们的职业发展。一般来说，技术人员的将来发展方向无非以下几类：管理方面、专业方面（比如项目管理领域，比如框架师）、或者跨市场和技术方面的行业咨询等等人员。大致如此，当然还有其他的出路。这里就不详细说了，因为这和具体的分析没有什么关系，你自己来考虑好了。

然后，你可以询问技术人员，他们希望在5年或者10年以后成为一个什么样的人。在这里你可以形容一些将来职业生涯中可能达到的一种场景，来做描述。比如对于项目管理来说，你可以说：“在将来，你可能空降进入一个公司，带领一个30-50人的一个团队，在半年之内带领你的团队，和10个左右的合作伙伴进行合作，建立起来一个全网业务的构建。”如果对于框架师来说，你可能说：“我们面临一个业务系统，基干数据量在T级别，每天访问量在1000-2000万左右，对于这样一个业务系统，我希望能够稳定运行，并且访问速度比较快，你准备如何做？”类似的等等。当然，我们清楚一点，我们在成长的过程中，未必什么都是如我们所想的，将来可能会发生一些变化，但是无论变化是什么，我们还是建立一个目前的职业规划，总比没有规划比较好一些。

然后，可能你的下属会告诉你：我希望将来成为一个很好的PM。能够带领一个大型项目。并且按时、按质完成项目。同时，做一个能够让很多人所使用超过3年的软件。

OK，我们得到了一个目标。下面我们就开始分解了。一般来说，当一个职业目标建立以后，我们会发现支撑这个职业方向的N个能力体系树。比如如果要成为一个好的PM（指纯粹意义上的PM），你需要精通PM的过程管理，你需要是一个好的人员管理者，你需要精通沟通技能，等等。然后如果需要，我们会分析一下，在这些技能树（当然，你可以划分得更细一些，比如把项目管理划分包括成本管理，风险管理等等在内的9个管理体系等等，这方面我不展开说了，自己参考PMP资料）中，你的优势在哪里，你的劣势是哪些。然后，记住这几个点，然后只要有机会，就给他介绍一些这方面的朋友，或者有意识地让他锻炼这方面的能力。

然后，过一段时间，回来看看这方面能力的一些锻炼是否适合他的性格，兴趣。看看这段时间是否有长进等等。让员工感觉自己的能力在提升，并且在工作中得到提升，是非常重要的。也能激发他的学习热情。OK，大家看着办好了。