《产品研发过程实践》 33 谈谈招聘和面试

作者:asky 日期:2007-04-29

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在这个章节中，谈谈招聘和面试的过程，这是一个团队成长起来以后，所必然碰到的问题。那么我们如何做好招聘和面试工作呢？

一般来说，你的团队工作强度超过80%-90%的时候，你就需要适度来注意一下，是否有必要进入新的人员。因为人员使用到这个层面上，如果有一些突然的任务下达下来，你的团队将可能难以应付起来的。这时候，一般来说，要说服你的老板进行人员招聘。至于如何说，那是你的事情，在这里不准备展开说了。

一般来说，在决定招聘何种人员的时候，我会考虑以下的问题：

1.          目前团队中，工作最为紧张或者最为紧缺的人员是哪个岗位？在考虑这个问题的时候，要注意一点：任何团队，任何管理者基本上都处于资源饥渴状态，所以，你一眼看去，将都是需要资源的地方，但是你必须能够分辨清楚，你需要什么岗位。

2.          明确描述清楚这个人员进入公司以后，将从事的工作是什么？这一点很重要，假设你自己今天接收了一个新的同事，那么你将期望他承担那部份工作。至少在招聘期间，你不要期待于：等人员进来了，我再考虑他的工作任务是什么。这一方面会导致你在招聘过程中，目标将不断漂移；比如期待进来的人员做项目经理，但是在面试中，90%的问题，都是问你某个Java程序如何写。结果觉得不错，招进来了，发现当项目经理不太适合，如果是这样问题就大了。另外一个方面，也会使得人员进来以后，发现工作重迭，人员迟迟不能进入状态，导致工作满意度下降，在短期内离开公司。我们花了那么多精力和时间来招聘一个人员，如果结果不够理想，就不太划算了。

3.          考虑一下，这个岗位是否可以由内部人员培养顶替，比如让一个干得不错，而且总体意识比较好的人员，从中级工程师升为高级工程师？而从外部招聘一个中级工程师？当然，在考虑这个问题的时候，要注意两个极端，一方面：太完美，把自己团队的每个成员都安排好位置，然后招聘一大批没有经验的人员。如果某一天你发现，某一个原来的估计有一些偏差，比如一个人员在短期内难以成为一个良好的PM，那么问题就来了，你不得不花费N倍的精力来弥补这个失误。另外一方面，对团队成员的将来不加任何考虑。长久以往，团队成员的上升空间将被封闭住，也会发生一定问题的。

4.          人员进来以后，他的考核如何做？公司以往是否有响应的岗位？如果没有，就要考虑将来建立岗位说明书，如果有，那么就看看，是否可以套用了。这一般来说，比较简单。

5.          人员应该具备什么素质？学历方面的，经验方面的。但是，你必须至少了解一些现在市场上的薪资行情（如果不了解，向你们人力资源部的人咨询），比如具有10年以上，经验丰富的PM，一般的薪资都在15000-20000之间（即使是国内的企业，也大致如此。但是好像国内的企业一般不用这种经验的PM，呵呵，都贡献给外企了）。如果你希望进来一个牛人，但是只是准备了6000-8000，那么多少掂量一些，你是否一定有这么好的运气，找到一个牛人，而且这个牛人不清楚自己的薪资。要不然，就是这个人员假装不知道薪资，实际上仅仅是找了个落脚的地方，在短期内就会走人的。这一点要考虑好。做好必须的条件和可选的条件。这些将是别人进行筛选的依据。而且相对来说，你的描述得越清楚，将来的招聘成本就越低。应聘者也越容易估计自己是否适合这个岗位。

这些初始的工作都做好了，你面前应该有一张纸，上面写了大致的需求，要求，薪资的考虑（一般综合考虑平衡性，比如内部员工的工资水平等等）。这就是你的初始内容了。

接下去，请有个准备，花费半个小时到1个小时向人力资源部（以及任何会在招聘流程中进行面试的人员）进行沟通。说明你的初始条件，这样可以使得我们初始意见统一，而不会出现那种大家意见不一致，根源仅仅是我们对于这个岗位的认同不一致。沟通清楚这些事情，将来会节省你大量的精力，比如HR部门在筛选简历的时候，能够筛选掉一部分不适合的人员，而不至于把这些人员都送到你手上来筛选。很累的，一个岗位200多份求职信，你还真的一个一个看过来啊？不会吧！

再接下来，HR会推荐过来一些人员，请仔细阅读，其中一些必须的硬件条件是必须达到的。另外一些可选条件是否达到。一般的来说，这些人员因为经过了一层筛选，应该是至少从简历上来看是能够达到要求的。剩下的就是排定一个优先级，决定是否面试了。

在面试之初，我建议你先进行一次电话Interview，这样对大家的时间都是一次节省。当然我们不可能仅仅通过电话面试来决定招聘一个人员，但是我们可以通过电话面试，来剔除一些明显不合格的人员。而且这也是对面试者的一种尊重，毕竟没有必要让对方跑一次。

在面试之初，一般会进行一个简短的笔试。即使对于管理岗来说，也有一定必要进行这方面的笔试，来了解一些基本情况。如果你真的准备进行笔试，请务必准备好笔试题目。似是而非的笔试题目，或者多个岗位混用一套笔试题目（这是业务性笔试，而不是那种IQ方面的测试），将产生很多问题。比如你明明招聘一个PM，结果笔试题目是Java工程师的笔试题目。那么你到底是需要什么岗位呢？我就不太明白了，这种笔试有什么意义，而且会使得真正优秀的人才，第一感觉对这个岗位的定义不明晰，一般来说，有头脑的人，是不会进入一个岗位职责不明晰的地方的，因为后面的考核等等工作将出现很多问题。我们也许仅仅因为这个，而失去了一个找到优秀人才的机会。

笔试完成以后，一般即使笔试得很惨，我们也会给予一个简短的面试（20分钟以下）。这是一方面是为了尊重起见，另一方面，也是为了再次给予一个机会，也许这个人员在另外的能力方面是强项，看看是否有其他的机会。比如有时候，不适合目前岗位的人员，但是比较优秀的人，我们也会试图推荐给其他部门看看。

接下来就是面试了。一般我们赞成一点，对一个岗位的面试者，面试的考察面基本上是相同的。比如在一个1小时的面试过程中，我们都会有固定的4-5套问题准备着。这些问题基本上都是会进行询问的。我们希望给予面试者一个相对比较公平的环境，而不是被外表或者其他好感所误导得太厉害。当然了，漂亮干净的面试者总是占优势的，这一点毋庸置疑。

面试之前，务必花一些时间看看面试者的简历，不要去面试之前，对于这个人的信息还是似是而非的。这样的面试很可能收益不大。

面试开始后，就我个人的经验，我们一般从以下方面来了解面试者。

我们使用多个内部包含逻辑连贯性的多个问题，一次性问下去，来判断这个人员在压力环境下，是否还能保持清晰的思路和恰当的逻辑；一般如果一个人员连4－5个连贯问题都无法应付，我认为这可能在将来的工作中存在部分问题；

专业性问题，让他举一个项目说明情况，然后你摘取这个项目中你关心的内容进行询问，了解这个项目的技术难度，以及这个面试人员的技术到底如何。

让面试者来回答类似“最近的一个项目中，你觉得你们团队谁的工作最差，为什么？”来了解他团队的意识和他对于优秀的一些评价标准。

让面试者来回答一些类似于“你如何看待员工对于公司的忠诚度和公司对于员工的忠诚度”，来了解一些这个员工面对这种两难问题时候的反应。

如果需要比较高的外语能力，一般来说，我们会用10-20分钟的英语面试，来看英语的水平。但是一般来说，不独立进行，而是在其中混杂着你想问的问题进行。因为，总是有一些聪明人，会事先准备3-4个Topic的，我们还是希望看见真正的水平。

……类似的问题还有不少，主要从职业素养、技术能力、团队意识、规范意识等等着手。并且在面试过程中来看面试者的思维清晰程度和反应的敏捷程度等等。

当然，还会有一些其他的即兴性质的问题会被提出来，比如我发现一个面试者似乎具有非常强烈的个人化倾向，那么我会问一些关于团队方面的内容。来进一步了解自己感到疑惑的地方。

一般来说，你应该基本上有一张表格，上面会列一些你关注的内容，直到你觉得你能够基本填写上去了，那么这个面试基本上，你问问题的部分可以结束了。一般情况下，最好不要在面试结束以后，你再突然想起来，啊……少问了一个问题。如果真的是这样的话，我的建议是你还是去打一个电话，再了解一下，不然也许我们会漏过一个非常优秀的人或者招聘进来一个让自己后悔的人。

面试另外一部分，是你向面试者介绍一些情况，因为一般来说，HR会介绍公司的情况，所以这部分你就不用费心了。你重点介绍这个面试者如果进入你们公司，那么他面临的业务情况是什么，技术情况是什么，期待他做的工作是什么，他工作的优秀是如何界定的，你们团队的价值观是什么等等。这些介绍尽量开诚布公一些，因为我们不希望即使进入了一个人员，但是在短期内离开的现象发生，所以该是如何，还是如何说的。如果面试者觉得自己不适合这样的团队，会拒绝你的offer的。既然不能适应，还是早一点知道比较好一些吧。

面试，其实不仅仅是公司在面试应聘者，也是应聘者在通过面试人员来Interview公司，所以尽量表现得专业一些，你这时候是公司的一个窗口。

在这个过程中，需要注意的无非以下几点：

判断清楚什么是重要的事情，什么是紧急的时候。见过不少管理者，说：对不起，我最近比较忙，不面试了。于是招聘过程被打断。但是实际上部门是非常急需用人的。所以，如果可能，还是请挤出时间来进行招聘过程，这是一件很重要的事情，这件事情上面如果犯错，你将会在将来付出很多倍的代价的。

如果你感觉看不清楚这个人员，那么尽量问，如果问了以后，感觉还是看不清楚，就千万不要用了。因为这很有可能，应聘者在故意模糊一些事情的边界。

综合考虑的时候，务必参考人事部门的建议，一个良好的HR面试者会提供你很多关于这个人员自身的一些特征，这些特征会有助于进行判断。比如他的自信心啊，他的性格倾向等等都是如此。

绝对不招价值观和自己团队价值观冲突很大的人员。这在将来会产生很多很复杂的问题的。尽量不要在这个方面冒险；

不要凭着第一印象去决定用一个人或者不用一个人。尽量有一些客观的标准。比如不要根据一个人的外貌很聪明或者很老实，就决定用他。这样实在有点赌博的味道了。该问什么问题，还是问什么问题。你的团队是用来为你创造业绩的。嘿嘿，想起一个一直来比较鄙视的一个事业部副总，他居然走到哪里，那个部门就变成女子营。嘿嘿，真不知道他是如何想的。

另外，一般来说，能干的人，有时候总是带有一些小脾气。这一点在技术领域特别常见。所以你不要仅仅招聘一些看起来很好管理的人，也需要招聘一些即使在性格上有某些缺陷，但是能力不错的人员。只要你能够合理管理他们，他们将给你提供很多业绩回报的。

一般来说，以下的人员将不会得到更多的机会：Teamwork方面素质差、不注意个人仪表、思路缓慢或不清晰、不诚实的应聘者、过于浮夸的应聘者、实际经验不丰富的应聘者（除非我招聘的是底层岗位）、个人规划不清晰、沟通技巧严重缺乏的人员等等。对于高级岗位，如果商业知识严重缺乏、没有良好的沟通手段、行事偏激的人员（比如即使上级不同意，也会在自我团队中强制推行某项操作的人等等）、没有一个相对稳定的判断依据和准则的人等等也将失去机会。

另外需要提醒的一点是：面试是一种双向的选择，在你面试别人的同时，其实优秀的人才也在通过你面试整个公司。所以，在这里要做好的一点就是，尽量尊重面试者。不要以一种高高在上的姿态来看待别人。当然，这不是一句空话，比如面试的时候，请保持一种健康的姿态（人瘫软在椅子上等等，看起来极其不健康）；比如面试的时候，请尽量准时，如果你在预定的时间内，确实有一些着急处理的事情需要处理，可以，但是，先和别人打一个招呼，这是基本的礼貌；比如请考虑清楚你的面试流程，不要别人巴巴跑来，结果就是2-3个问题，给人打发了，回头再约面试，这样会别人留下很不好的印象，等等。综合起来一句话，像对待客户一样，对待你的面试者，这样你能够招到更高的人员。特别对于一些小公司来说，这一点更加重要。别人已经不能指望公司名声了，就只能指望和一群优秀一些的人一起合作了，你再表现得如此不堪，那还有什么机会啊？

好了，祝各位管理者能够通过一个相对公平的过程，找到稳定的、优秀的人才。判断你面试过程是否有效的一个方法是，过了半年以后，你再回头想想，你是否后悔招聘这个人员进入公司？如果是那样的话，你就必须反思一下，问题出在什么地方，你如何避免了。