曾经在CBD附近，可惜都没有去拍过什么照片，这里拿别人的作品来欣赏好了。


深圳的CBD这几年的确起了不少经典的写字楼，诺德中心、新世界、大中华、金中环等等等等，越来越漂亮，越来越气派，也许看的太多了，没觉得他们组合成风景会怎么漂亮，结果一看别人拍出来的照片，感觉还真不错啊

a1 我说“一”，你说“丫” （广东话：“一”） 
我说“二”，你又说“意”（广东话：“是二啊！”） 
我说“不是”，你话“吾海”（广东话：“吾系”） 
我说“在哪里？”，你又说“海滨序？”（广东话：“在哪里嘛？”） 

a2 我说“做什么”，你说“奏咩野” （广东话：“做什么”） 
我说“谢谢啦”，你又说“吾该噻”（广东话：“谢谢啦！”） 
我说“为什么”，你话“点解遮”（广东话：“为什么呀？”） 
我说“这样也行？”，你又说“甘都得？”（广东话：“这样都行？”） 

b1 点解甘都得？（广东话：“为什么这样都行？”）
点解甘都得？（广东话：“你好搞笑呵！”） 
她在说什么？（广东话：“你明不明白我在说什么？”） 
我找不着北了！（广东话：“顶你个肺！”） 

c1 爱上这个广东的小女孩 
喜欢她的天真她的直率
她说的话我不明白
但是她的表情超可爱

a3 我说“生气”，你说“猴挠啊” （广东话：“好生气啊！”）
我说“喜欢”，你又说“中意”（广东话：“中意”） 
你高兴了就说：“鹅喉中意奈啊”（广东话：“我好喜欢你呵”） 
你生气了又说：“我顶奈个肺！”（广东话：“顶你个肺！”） 

b2 点解甘都得？（广东话：“为什么这样都行？”） 
点解甘都得？（广东话：“你的样子好可爱哦”） 
她在说什么？（广东话：“你真的不明白我在说什么？”） 
我找不着北了！（广东话：“我说我喜...

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<DIV>从半年前开始，垃圾广告开始从以前单纯的在留言板上留言向论坛发贴、博客评论、文章评论等角落全方位进攻转变。博客的评论成了受灾深重的地方，很多博客主不得已关闭了博客评论功能，但是，不能评论的博客无异于改变了博客的初衷——参与、互动。</DIV>
<DIV> </DIV>
<DIV>后来，人们发现发布在博客里面的内容大多数是用软件发的，他能利用软件向预先设定好的网址自动提交评论内容，于是，人们利用人工智能中的随机码技术，希望将软件发的广告挡在外面——因为软件不能识别出图片里不规则和无规律出现的信息。</DIV>
<DIV> </DIV>
<DIV>这点很管用，利用软件自动发布的成千上万的垃圾广告立刻没有了。</DIV>
<DIV> </DIV>
<DIV>但是不久之后，软件也升级了，如果发布评论需要输入随机码，它就弹出一个对话框，把图片显示出来，让人手动输入随机码，这样，垃圾广告不用登录网站又可以发布垃圾了——虽然效率低一些。</DIV>
<DIV> </DIV>
<DIV>对付这些垃圾信息，人们想到了关键字过滤，通过分析常见的垃圾信息中包含的关键字，如“机票”、“私服”等等，用户把这些关键字添加到过滤表中，系统接收到评论信息时，首先判断是...

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发广告的越来越多了，越来越无耻了。


最近垃圾广告很多，而且很隐蔽，以前那些垃圾广告初级阶段的时候，广告还是直接一大片网址和链接，现在的人聪明多了，发些貌似评论的话，然后在他的“主页”做上他想要的链接，猛一看还以为真的是评论呢。

没关系，尽量让机器学习人的智能，能拦截一些也好。

这几天在基地，天天下雨，今天难得天晴了，中午吃过饭，拿老庄的相机在外面拍了几张

公司迁址到车公庙了，离开前在壹世界楼上拍了张




新的LOGO，我很喜欢这个，但是可惜颜色弄错了，在重做之前，拍照留念

此文转摘自搜房深圳。



白石洲手记（一）

今天，是我来深圳整整一星期的日子。在此，我怀着复杂的心情，写下了以下这些文字。

公元2007年4月13日的晚上10点，我和朋友朱一起踏上了去深圳的火车。这是我第一次出远门，也是我第一次坐火车。晚上的火车是很无聊的，窗户外面黑漆的一片，没有风景可看；
车厢里面也只有看熟悉的面孔；铁轨的撞击声音让人无法入睡觉。更让人郁闷的是，来来回回的卖东西的乘务员总把我们从半梦半醒中吵到完全清醒。我数了一下，来回的列车小贩就包括了卖袜子、毛主席纪念卡、杂志、泡面、水果五大小贩。最勤快的要数买袜子的，15小时的列车她一共推销了3次。其实，这年头要糊口，谁都不容易。

列车晚点看来早已经成为中国的国情，我们整整迟到了3小时才到达深圳。其实这也没什么，只是让接我的同学在火车站白白等了3小时。后来我才知道，原来我们的运气还不错，比我门早一星期来的另外一个朋友火车晚了6个小时。听说4月18日后列车要提速，希望不要再让我们这么痛苦。

4月14日

下了火车，朋友琪来车站接了我们，一起到他住的地方。我们上了101路巴士去西丽。上车后，我拿出10元准备买3个人的票，琪说“你的钱不够，还是我来把。”原来，车票是6块一个人，我算认识到深圳路费的昂贵了。

到了西丽，我们来到了他住的地方。8楼20平米的一室一厅里挤了5个人，加上我们两个人数达到7人。放下东西，琪要为我们接风，就去一家湘菜馆吃了一顿三菜一汤：拢椒小炒肉、牛肚、茄子炒豆角和海带排骨汤。吃完了，我买个手机花了499，加张卡和一电一充，花了我630大样。因为怕得肝炎，我们不想在外面吃东西，晚上的话只能吃泡面...

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很久不写字了，每天忙着上班、看房，心力交瘁，根本没时间更新blog，今天上班的时候与同事在MSN上沟通，无意间看到一条文字：



十有八九是竞争对手，这样想着，带着看热闹的心态点开，果然是瑞星在自己的网站上大骂卡巴。

把对手搞下去，自己就成功了，这就是中国企业的想法？可是你有没有想过你瑞星在我们广大用户之间的口碑？为啥我们要用卡巴，要用诺顿，就不用你瑞星？因为你破啊，你占资源啊，你自作多情啊，还弄个狮子卡卡在那儿逗幼儿开心，真恶心。

不好好做产品，不把用户当回事，就知道骂街，无异于泼妇。抓住每一次机会炒作自己，熊猫烧香、灰鸽子，这次又是误杀。。。你问问瑞星你自己没有误杀过？

流氓!~~~

         Katie Melua/凯蒂·玛露芳龄19岁,生于前苏联的乔治亚共和国,成长于莫斯科、黑海、北爱尔兰及伦敦。小时梦想可以从政或成为史学家的她,就读英国表演艺术学校时被名音乐制作人Mike Batt（陈美、棒辣妹）慧眼发掘,签入独立厂牌DRAMATICO旗下。2003年底,首支单曲“The Closest Thing To Crazy”甫发行便强登英国金榜Top 10。不久,广获好评的首张专辑一举挤下英伦人气天后Dido/蒂朵、击退Norah Jones/诺拉琼斯,荣获6周英国金榜后座,成为英国2004开春迄今最畅销专辑。<BR>    声线兼备蓝调、民谣、爵士味道的Katie Melua,常被乐评拿来与诺拉琼丝相提并论。但她那相较甜美清澈的年轻嗓音,让人遥想起已逝的跨界流行爵士美声Eva Cassidy。而在被Mike Batt发掘的那天,Katie所演唱的正好就是受Eva启发而写下的创作曲“Faraway Voice”。此外,她也自承在音乐方面受到Queen、Joni Mitchell、Bob Dylan和印度音乐及爱尔兰民谣等多类乐风的影响.

LYRICS:

spider's web

 If a black man is racist, is it okay<BR>When it's the white man's racism that made him that way<BR>Beca...

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在这里，我们将简要描述一下研发过程的一般过程，在每个阶段的主要工作，人员投入，以及产出是什么。当然，采用这样的描述方式，我无意于误导大家采用瀑布模型来进行研发过程。瀑布模型不是说一点用都没有，但是，在实际中实用瀑布模型将把你们的项目拖入一场灾难中，因为他有意无意地排除了一个最重要的因素：沟通。在现在商业软件的开发过程中，缺少这个因素，什么都做不好。

然后，我们用PM的9个知识体系，作为我们的纲，来简要地说说，在研发过程中的项目管理。这里之所以用PM的9个知识体系，不是我企图抄书，而是综合看起来，这9个知识体系，总结得还是很不错的。你可以把几乎所有的内容放入这个框架中。所以采用。

OK,让我们开始吧。

首先，对于研发过程来说，我还是前面说过很多次的一种概念，不是说，我们懂得了理论上应该如何，就一定能够做好管理的。如果你的团队连SCM什么的都做不好，和一个已经能够执行日集成的团队。管理方式绝对是不一样的。所以，无所谓别人最佳实践是什么？要看，是否适合你的团队，是否能够为你团队带来效益。

下面，首先说说我对于三种程度不同的团队的一个建议，当然这仅仅是个人的看法（更加专业的，恐怕是CMM的5层模型，呵呵，也值得大家看看，多看看不同意见总是没有太多坏处的），说这些的最大作用是，需要你根据团队不同情况，抓不同的重点，不要胡子眉毛一把抓，最后恐怕什么都剩不下来：

对于混乱型团队：典型的做法是，听一点，做一点；带头的哥们站起来在办公位上大喊一嗓子：“改改！错了！”。然后大家就按照这个哥们的意见改。今天过来一个同仁，看看，说：“这不好！改改！”，明天那个同仁说：“那不好，改改！”，于是不断的镀金现象在无控制的情况下不断出现了。团队成员的日常工作似乎就是构造软件和修改软件，若有若无的测试使得软件...

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说服能力，对于一个管理者来说，是非常非常重要的。你有时候需要说服你的老板（你总不能命令你的老板吧！），你需要说明你的属下（当然，你可以命令，但是效果往往并不是很好，特别对于软件行业来说，这一点更难受了）。

说服别人跟着你的道路去走，是需要很多沟通技巧和一点点心理学以及其他学科的东西的。我们在实际工作中，总是能够发现，某些人会使得我们容易听从他的意见，而有些人，总是让我们很难受，即使执行了，也感到不愉快。

一般来说，如果你希望说服一个人，首先要从对方角度出发考虑问题。如果你仅仅是说：我得到了什么，团队得到了什么。结果为了团队或者为了我，把别人整个都牺牲掉了。这种事情发生一次两次也罢了，但是老是被别人牺牲掉，恐怕就令人极其不爽了。你这时候，还企图说说服别人，无异于缘木求鱼啊。

如果你希望说服一个人，特别是一个下属，你需要指出这件事情对他来说利益何在，他可以通过这件事情得到什么好处？但是，不要去做一些很夸张的承诺。夸张的承诺也许能够一时生效，但是长起来说，将使得别人根本不愿意和你对话。谁愿意和一个骗子对话呢？

不要老是企图用权势去压别人。用权势来压别人，总是比较容易的。你是老板，我是干活的人，反正你发我的工资，无论干得好不好，你总得给我工资，不是吗？那么我就听你的好了，你说如何做我就如何做，不管理解不理解，照做就是了。如果一个团队，认为某个项目是PM的项目，而不是我们大家的项目，那么很多事情将变得很难做。如果对一个小型项目来说，也许问题还没有暴露出来，这个项目就结束了。但是对于一个长期的项目来说，如果还面临着快速的变化的高难度项目来说，如果这种想法植根于项目组团队中每一个人的想法中，PM你就等着郁闷好了……。

在告知对方利益的同时，也如实告诉对方，你可能失去的。原因很简单，对方不总...

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这里说的活动发起能力，说的是当你需要推进一个新的事情的时候，你会如何推进这件事情，使得团队能够接收？这一点是如此的重要，因为，这个能力决定了你是否能够把你的想法落实在实际操作中。

最简单的活动发起能力，无非是强制执行，对一个颁布的新的做法，给予一个公开的解释，然后安排人员进行Check，对于不按照此流程操作的人员，给予强烈的负面反馈，使得团队按照自己的想法来往前走。如果你希望尽快地落实一件事情，这种看起来非常粗暴的做法，也能获得比较不错的结果。但是这种做法未必是最有效的，他看起来有效仅仅是因为这是最容易进行操作的，管理者也相对来说更省心。但是，说他不是最有效的原因是，这种做法依赖于强烈的压力，使得团队成员按照自己的做法来做。支持他的观点认为：依靠着团队执行某一个流程，然后发现流程的好处，把这个流程转换为自身执行的流程，那时候将不需要过于多的监控。但是从现实工作的情况上来看，这种现象似乎并不是很多。如果你所有的流程都是如此来监控，一方面使得管理成本急剧上升，另外一方面，压制了团队自我的创造力，因为团队已经习惯于在一种高压下进行工作，并且使得他们觉得任何对现在流程提出改进的做法，都面临一个风险，那就是你企图不执行流程。这一点如果扩展开以后，将使得事情很难操作。管理者过于忙碌，而且觉得团队很难管理，同时团队觉得自己象一个小小螺丝钉，没有太多的主观能动性。这是一个必然的后果。而且，相对的来说，这种做法是不能持久的，当压力被慢慢消除的时候，团队会放弃这种做法。

其实，我们来想一想，为什么某一些做法能够得到团队成员几乎全部成员的支持（比如尽量好一些的版本控制方式），但是某一些过程不是呢（比如强制需要团队做出尽可能详细的设计文档，然后再进行编码）？这一般来说有两个原因，第一，目标本身就存在着问题，这种目标并不能解决关键性问题；其次，做法是存在问题，...

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在这个章节中，谈谈招聘和面试的过程，这是一个团队成长起来以后，所必然碰到的问题。那么我们如何做好招聘和面试工作呢？

一般来说，你的团队工作强度超过80%-90%的时候，你就需要适度来注意一下，是否有必要进入新的人员。因为人员使用到这个层面上，如果有一些突然的任务下达下来，你的团队将可能难以应付起来的。这时候，一般来说，要说服你的老板进行人员招聘。至于如何说，那是你的事情，在这里不准备展开说了。

一般来说，在决定招聘何种人员的时候，我会考虑以下的问题：

1. 目前团队中，工作最为紧张或者最为紧缺的人员是哪个岗位？在考虑这个问题的时候，要注意一点：任何团队，任何管理者基本上都处于资源饥渴状态，所以，你一眼看去，将都是需要资源的地方，但是你必须能够分辨清楚，你需要什么岗位。

2. 明确描述清楚这个人员进入公司以后，将从事的工作是什么？这一点很重要，假设你自己今天接收了一个新的同事，那么你将期望他承担那部份工作。至少在招聘期间，你不要期待于：等人员进来了，我再考虑他的工作任务是什么。这一方面会导致你在招聘过程中，目标将不断漂移；比如期待进来的人员做项目经理，但是在面试中，90%的问题，都是问你某个Java程序如何写。结果觉得不错，招进来了，发现当项目经理不太适合，如果是这样问题就大了。另外一个方面，也会使得人员进来以后，发现工作重迭，人员迟迟不能进入状态，导致工作满意度下降，在短期内离开公司。我们花了那么多精力和时间来招聘一个人员，如果结果不够理想，就不太划算了。

3. 考虑一下，这个岗位是否可以由内部人员培养顶替，比如让一个干得不错，而且总体意识比较好的人员，从中级工程师升为高级工程师？而从外部招聘一个中级工程师？当然，在考虑这...

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人才依赖于外部空降还是依赖于内部培养，这一个问题不能一概而论。自己培养起来的人员相对的来说，对企业文化等方面理解比较深刻，和企业更容易丝丝入扣，但是新的思路不容易建立。而空降进来的人员，会快速带起一个团队，但是需要解决一个是否和企业适合的问题。这两点都很讨厌。

但是无论如何，都需要面对一个人才培养的问题。对于一个软件团队来说，产品的产出固然重要，但是至少同等重要的是，培养出来一支具有战斗力的团队。这支团队将在下一个项目中做得更好。一个管理者需要在这方面下更大的功夫。特别是承担People Manage工作的人员。

首先，先讲一个笑话，放松放松。事实上，我也亲身经历了这种过程。这是一种对付刚刚进入公司的新人，好像有个名词，叫做“蘑菇疗法”。说的是，刚进入公司的新人（特别是刚毕业的学生），管理者会把他往一个黑暗的角落里一扔，然后不时给你浇上一盆子“生物化肥”（就是大粪啦！），放这么个2-3个月。这种员工就会给培养成一种工作饥渴症。具体一点的做法是：就是找个角落，给你一台烂机器，然后开会的时候叫上你，平时也没有什么事情干，但是不允许你上班的时候干和上班无关的工作（也就是说，你实际上，就是闲着，什么都没得干）；然后，即使给你一些工作，也没有人给你任何的指导，就是让你这么自己胡乱做，然后干得不好，就是一顿批评；然后再闲着。很难受的。我经过了这样的疗法，大概有2个月。不知道他们是故意的呢，还是无意中如此干的。

突然有一天，一个项目经理对你说：“别歇着了，和我一起干项目吧！”，那时候，让你干什么，你都很拼命，而且这种害怕再次回到黑屋子的心理会不时影响你，使得你总是在一种工作渴望中。这种员工一般来说，工作会比较认真，而且危机感比较强，比较好使。但是这种员工，将来也需要再次教会他，不要去承担太多工作。呵呵。不过那是很以后的事情了。暂...

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