<DIV>从半年前开始，垃圾广告开始从以前单纯的在留言板上留言向论坛发贴、博客评论、文章评论等角落全方位进攻转变。博客的评论成了受灾深重的地方，很多博客主不得已关闭了博客评论功能，但是，不能评论的博客无异于改变了博客的初衷——参与、互动。</DIV>
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<DIV>后来，人们发现发布在博客里面的内容大多数是用软件发的，他能利用软件向预先设定好的网址自动提交评论内容，于是，人们利用人工智能中的随机码技术，希望将软件发的广告挡在外面——因为软件不能识别出图片里不规则和无规律出现的信息。</DIV>
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<DIV>这点很管用，利用软件自动发布的成千上万的垃圾广告立刻没有了。</DIV>
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<DIV>但是不久之后，软件也升级了，如果发布评论需要输入随机码，它就弹出一个对话框，把图片显示出来，让人手动输入随机码，这样，垃圾广告不用登录网站又可以发布垃圾了——虽然效率低一些。</DIV>
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<DIV>对付这些垃圾信息，人们想到了关键字过滤，通过分析常见的垃圾信息中包含的关键字，如“机票”、“私服”等等，用户把这些关键字添加到过滤表中，系统接收到评论信息时，首先判断是...

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发广告的越来越多了，越来越无耻了。


最近垃圾广告很多，而且很隐蔽，以前那些垃圾广告初级阶段的时候，广告还是直接一大片网址和链接，现在的人聪明多了，发些貌似评论的话，然后在他的“主页”做上他想要的链接，猛一看还以为真的是评论呢。

没关系，尽量让机器学习人的智能，能拦截一些也好。

这几天在基地，天天下雨，今天难得天晴了，中午吃过饭，拿老庄的相机在外面拍了几张

公司迁址到车公庙了，离开前在壹世界楼上拍了张




新的LOGO，我很喜欢这个，但是可惜颜色弄错了，在重做之前，拍照留念

此文转摘自搜房深圳。



白石洲手记（一）

今天，是我来深圳整整一星期的日子。在此，我怀着复杂的心情，写下了以下这些文字。

公元2007年4月13日的晚上10点，我和朋友朱一起踏上了去深圳的火车。这是我第一次出远门，也是我第一次坐火车。晚上的火车是很无聊的，窗户外面黑漆的一片，没有风景可看；
车厢里面也只有看熟悉的面孔；铁轨的撞击声音让人无法入睡觉。更让人郁闷的是，来来回回的卖东西的乘务员总把我们从半梦半醒中吵到完全清醒。我数了一下，来回的列车小贩就包括了卖袜子、毛主席纪念卡、杂志、泡面、水果五大小贩。最勤快的要数买袜子的，15小时的列车她一共推销了3次。其实，这年头要糊口，谁都不容易。

列车晚点看来早已经成为中国的国情，我们整整迟到了3小时才到达深圳。其实这也没什么，只是让接我的同学在火车站白白等了3小时。后来我才知道，原来我们的运气还不错，比我门早一星期来的另外一个朋友火车晚了6个小时。听说4月18日后列车要提速，希望不要再让我们这么痛苦。

4月14日

下了火车，朋友琪来车站接了我们，一起到他住的地方。我们上了101路巴士去西丽。上车后，我拿出10元准备买3个人的票，琪说“你的钱不够，还是我来把。”原来，车票是6块一个人，我算认识到深圳路费的昂贵了。

到了西丽，我们来到了他住的地方。8楼20平米的一室一厅里挤了5个人，加上我们两个人数达到7人。放下东西，琪要为我们接风，就去一家湘菜馆吃了一顿三菜一汤：拢椒小炒肉、牛肚、茄子炒豆角和海带排骨汤。吃完了，我买个手机花了499，加张卡和一电一充，花了我630大样。因为怕得肝炎，我们不想在外面吃东西，晚上的话只能吃泡面...

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很久不写字了，每天忙着上班、看房，心力交瘁，根本没时间更新blog，今天上班的时候与同事在MSN上沟通，无意间看到一条文字：



十有八九是竞争对手，这样想着，带着看热闹的心态点开，果然是瑞星在自己的网站上大骂卡巴。

把对手搞下去，自己就成功了，这就是中国企业的想法？可是你有没有想过你瑞星在我们广大用户之间的口碑？为啥我们要用卡巴，要用诺顿，就不用你瑞星？因为你破啊，你占资源啊，你自作多情啊，还弄个狮子卡卡在那儿逗幼儿开心，真恶心。

不好好做产品，不把用户当回事，就知道骂街，无异于泼妇。抓住每一次机会炒作自己，熊猫烧香、灰鸽子，这次又是误杀。。。你问问瑞星你自己没有误杀过？

流氓!~~~

         Katie Melua/凯蒂·玛露芳龄19岁,生于前苏联的乔治亚共和国,成长于莫斯科、黑海、北爱尔兰及伦敦。小时梦想可以从政或成为史学家的她,就读英国表演艺术学校时被名音乐制作人Mike Batt（陈美、棒辣妹）慧眼发掘,签入独立厂牌DRAMATICO旗下。2003年底,首支单曲“The Closest Thing To Crazy”甫发行便强登英国金榜Top 10。不久,广获好评的首张专辑一举挤下英伦人气天后Dido/蒂朵、击退Norah Jones/诺拉琼斯,荣获6周英国金榜后座,成为英国2004开春迄今最畅销专辑。<BR>    声线兼备蓝调、民谣、爵士味道的Katie Melua,常被乐评拿来与诺拉琼丝相提并论。但她那相较甜美清澈的年轻嗓音,让人遥想起已逝的跨界流行爵士美声Eva Cassidy。而在被Mike Batt发掘的那天,Katie所演唱的正好就是受Eva启发而写下的创作曲“Faraway Voice”。此外,她也自承在音乐方面受到Queen、Joni Mitchell、Bob Dylan和印度音乐及爱尔兰民谣等多类乐风的影响.

LYRICS:

spider's web

 If a black man is racist, is it okay<BR>When it's the white man's racism that made him that way<BR>Beca...

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在这里，我们将简要描述一下研发过程的一般过程，在每个阶段的主要工作，人员投入，以及产出是什么。当然，采用这样的描述方式，我无意于误导大家采用瀑布模型来进行研发过程。瀑布模型不是说一点用都没有，但是，在实际中实用瀑布模型将把你们的项目拖入一场灾难中，因为他有意无意地排除了一个最重要的因素：沟通。在现在商业软件的开发过程中，缺少这个因素，什么都做不好。

然后，我们用PM的9个知识体系，作为我们的纲，来简要地说说，在研发过程中的项目管理。这里之所以用PM的9个知识体系，不是我企图抄书，而是综合看起来，这9个知识体系，总结得还是很不错的。你可以把几乎所有的内容放入这个框架中。所以采用。

OK,让我们开始吧。

首先，对于研发过程来说，我还是前面说过很多次的一种概念，不是说，我们懂得了理论上应该如何，就一定能够做好管理的。如果你的团队连SCM什么的都做不好，和一个已经能够执行日集成的团队。管理方式绝对是不一样的。所以，无所谓别人最佳实践是什么？要看，是否适合你的团队，是否能够为你团队带来效益。

下面，首先说说我对于三种程度不同的团队的一个建议，当然这仅仅是个人的看法（更加专业的，恐怕是CMM的5层模型，呵呵，也值得大家看看，多看看不同意见总是没有太多坏处的），说这些的最大作用是，需要你根据团队不同情况，抓不同的重点，不要胡子眉毛一把抓，最后恐怕什么都剩不下来：

对于混乱型团队：典型的做法是，听一点，做一点；带头的哥们站起来在办公位上大喊一嗓子：“改改！错了！”。然后大家就按照这个哥们的意见改。今天过来一个同仁，看看，说：“这不好！改改！”，明天那个同仁说：“那不好，改改！”，于是不断的镀金现象在无控制的情况下不断出现了。团队成员的日常工作似乎就是构造软件和修改软件，若有若无的测试使得软件...

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说服能力，对于一个管理者来说，是非常非常重要的。你有时候需要说服你的老板（你总不能命令你的老板吧！），你需要说明你的属下（当然，你可以命令，但是效果往往并不是很好，特别对于软件行业来说，这一点更难受了）。

说服别人跟着你的道路去走，是需要很多沟通技巧和一点点心理学以及其他学科的东西的。我们在实际工作中，总是能够发现，某些人会使得我们容易听从他的意见，而有些人，总是让我们很难受，即使执行了，也感到不愉快。

一般来说，如果你希望说服一个人，首先要从对方角度出发考虑问题。如果你仅仅是说：我得到了什么，团队得到了什么。结果为了团队或者为了我，把别人整个都牺牲掉了。这种事情发生一次两次也罢了，但是老是被别人牺牲掉，恐怕就令人极其不爽了。你这时候，还企图说说服别人，无异于缘木求鱼啊。

如果你希望说服一个人，特别是一个下属，你需要指出这件事情对他来说利益何在，他可以通过这件事情得到什么好处？但是，不要去做一些很夸张的承诺。夸张的承诺也许能够一时生效，但是长起来说，将使得别人根本不愿意和你对话。谁愿意和一个骗子对话呢？

不要老是企图用权势去压别人。用权势来压别人，总是比较容易的。你是老板，我是干活的人，反正你发我的工资，无论干得好不好，你总得给我工资，不是吗？那么我就听你的好了，你说如何做我就如何做，不管理解不理解，照做就是了。如果一个团队，认为某个项目是PM的项目，而不是我们大家的项目，那么很多事情将变得很难做。如果对一个小型项目来说，也许问题还没有暴露出来，这个项目就结束了。但是对于一个长期的项目来说，如果还面临着快速的变化的高难度项目来说，如果这种想法植根于项目组团队中每一个人的想法中，PM你就等着郁闷好了……。

在告知对方利益的同时，也如实告诉对方，你可能失去的。原因很简单，对方不总...

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这里说的活动发起能力，说的是当你需要推进一个新的事情的时候，你会如何推进这件事情，使得团队能够接收？这一点是如此的重要，因为，这个能力决定了你是否能够把你的想法落实在实际操作中。

最简单的活动发起能力，无非是强制执行，对一个颁布的新的做法，给予一个公开的解释，然后安排人员进行Check，对于不按照此流程操作的人员，给予强烈的负面反馈，使得团队按照自己的想法来往前走。如果你希望尽快地落实一件事情，这种看起来非常粗暴的做法，也能获得比较不错的结果。但是这种做法未必是最有效的，他看起来有效仅仅是因为这是最容易进行操作的，管理者也相对来说更省心。但是，说他不是最有效的原因是，这种做法依赖于强烈的压力，使得团队成员按照自己的做法来做。支持他的观点认为：依靠着团队执行某一个流程，然后发现流程的好处，把这个流程转换为自身执行的流程，那时候将不需要过于多的监控。但是从现实工作的情况上来看，这种现象似乎并不是很多。如果你所有的流程都是如此来监控，一方面使得管理成本急剧上升，另外一方面，压制了团队自我的创造力，因为团队已经习惯于在一种高压下进行工作，并且使得他们觉得任何对现在流程提出改进的做法，都面临一个风险，那就是你企图不执行流程。这一点如果扩展开以后，将使得事情很难操作。管理者过于忙碌，而且觉得团队很难管理，同时团队觉得自己象一个小小螺丝钉，没有太多的主观能动性。这是一个必然的后果。而且，相对的来说，这种做法是不能持久的，当压力被慢慢消除的时候，团队会放弃这种做法。

其实，我们来想一想，为什么某一些做法能够得到团队成员几乎全部成员的支持（比如尽量好一些的版本控制方式），但是某一些过程不是呢（比如强制需要团队做出尽可能详细的设计文档，然后再进行编码）？这一般来说有两个原因，第一，目标本身就存在着问题，这种目标并不能解决关键性问题；其次，做法是存在问题，...

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在这个章节中，谈谈招聘和面试的过程，这是一个团队成长起来以后，所必然碰到的问题。那么我们如何做好招聘和面试工作呢？

一般来说，你的团队工作强度超过80%-90%的时候，你就需要适度来注意一下，是否有必要进入新的人员。因为人员使用到这个层面上，如果有一些突然的任务下达下来，你的团队将可能难以应付起来的。这时候，一般来说，要说服你的老板进行人员招聘。至于如何说，那是你的事情，在这里不准备展开说了。

一般来说，在决定招聘何种人员的时候，我会考虑以下的问题：

1. 目前团队中，工作最为紧张或者最为紧缺的人员是哪个岗位？在考虑这个问题的时候，要注意一点：任何团队，任何管理者基本上都处于资源饥渴状态，所以，你一眼看去，将都是需要资源的地方，但是你必须能够分辨清楚，你需要什么岗位。

2. 明确描述清楚这个人员进入公司以后，将从事的工作是什么？这一点很重要，假设你自己今天接收了一个新的同事，那么你将期望他承担那部份工作。至少在招聘期间，你不要期待于：等人员进来了，我再考虑他的工作任务是什么。这一方面会导致你在招聘过程中，目标将不断漂移；比如期待进来的人员做项目经理，但是在面试中，90%的问题，都是问你某个Java程序如何写。结果觉得不错，招进来了，发现当项目经理不太适合，如果是这样问题就大了。另外一个方面，也会使得人员进来以后，发现工作重迭，人员迟迟不能进入状态，导致工作满意度下降，在短期内离开公司。我们花了那么多精力和时间来招聘一个人员，如果结果不够理想，就不太划算了。

3. 考虑一下，这个岗位是否可以由内部人员培养顶替，比如让一个干得不错，而且总体意识比较好的人员，从中级工程师升为高级工程师？而从外部招聘一个中级工程师？当然，在考虑这...

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人才依赖于外部空降还是依赖于内部培养，这一个问题不能一概而论。自己培养起来的人员相对的来说，对企业文化等方面理解比较深刻，和企业更容易丝丝入扣，但是新的思路不容易建立。而空降进来的人员，会快速带起一个团队，但是需要解决一个是否和企业适合的问题。这两点都很讨厌。

但是无论如何，都需要面对一个人才培养的问题。对于一个软件团队来说，产品的产出固然重要，但是至少同等重要的是，培养出来一支具有战斗力的团队。这支团队将在下一个项目中做得更好。一个管理者需要在这方面下更大的功夫。特别是承担People Manage工作的人员。

首先，先讲一个笑话，放松放松。事实上，我也亲身经历了这种过程。这是一种对付刚刚进入公司的新人，好像有个名词，叫做“蘑菇疗法”。说的是，刚进入公司的新人（特别是刚毕业的学生），管理者会把他往一个黑暗的角落里一扔，然后不时给你浇上一盆子“生物化肥”（就是大粪啦！），放这么个2-3个月。这种员工就会给培养成一种工作饥渴症。具体一点的做法是：就是找个角落，给你一台烂机器，然后开会的时候叫上你，平时也没有什么事情干，但是不允许你上班的时候干和上班无关的工作（也就是说，你实际上，就是闲着，什么都没得干）；然后，即使给你一些工作，也没有人给你任何的指导，就是让你这么自己胡乱做，然后干得不好，就是一顿批评；然后再闲着。很难受的。我经过了这样的疗法，大概有2个月。不知道他们是故意的呢，还是无意中如此干的。

突然有一天，一个项目经理对你说：“别歇着了，和我一起干项目吧！”，那时候，让你干什么，你都很拼命，而且这种害怕再次回到黑屋子的心理会不时影响你，使得你总是在一种工作渴望中。这种员工一般来说，工作会比较认真，而且危机感比较强，比较好使。但是这种员工，将来也需要再次教会他，不要去承担太多工作。呵呵。不过那是很以后的事情了。暂...

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这一点，每个管理者的做法都不同了。有的人很严肃，有的人很没有架子。倒没有什么证据说明，一定严肃的管理者，团队的绩效高呢，还是随和的管理者的团队绩效高。

一般我习惯的是一种更加默契一些的团队关系，也就是说，我希望我们不仅仅是工作上的同事关系，也希望是私下比较谈得来的人。但是，我不刻意追求这一点，如果能够成为朋友，那么就是朋友；如果合不来，就算了。我没有意愿把工作中所有的人都变成私交的朋友。而且，一般来说，我也不会刻意给私交好的人员更高的评价，但是这一点是难以避免的，因为我们私下里价值观比较类似，所以相互观点也比较容易接受而已。但是这是一个鸡生蛋，蛋生鸡的问题，不想过多说。

我知道，很多管理者都希望看见团队内部很默契。但是一般来说，我们首要的目标还是绩效。没有业绩的团队本身对公司来说，就没有太多必要存在。而且，管理学上也没有明显的证据说明，内部关系很好的团队，就是一个高业绩的团队。只有证据说明，一般来说，一个非常高绩效的团队，基本上内部关系也不太差而已（我们最好不要从结果反过来推原因）。

我相对喜欢的一些Team Leader和属下的关系，是那种Team Leader作为一个环境维持者，他会替员工着想，同时，依靠员工完成自己部门的目标。在完成的过程中，他会团队成员提供各种建议。

总之，也许，我是一个相对来说比较平和的人，所以我一般来说，喜欢在团队中维持一种比较平和的气氛。希望我们工作得更快乐一些。仅此而已。

没有必要一定要同仁们把你看成什么什么人。你是什么就是什么。你在某一些地方上，也要能够容忍自己不如别人。简单得看待一些事情，总是让自己放松的事情。至于一些管理者，非得大家围着他转，才满意，这又何苦来着，你的生活又不是仅仅工作这一块。放松一些哦！不然会很累的。

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绩效考核，是每一个管理者，每隔一个时间，都需要花很长时间来做的一件事情。而且是管理中很重要的一件事情，他绝对值得你花很多的时间去做。而且它的影响对于团队来说，将非常非常重要。

绩效考核可能仅仅是针对职责的考核，或者是针对目标的考核，我们先分析一下这两者之间的优缺点。

针对职责的考核，在每个季度（或者某个周期时间段，比如半年等等）末的时候，反馈上一个季度你所做的工作，比如我参加了2个项目，在第一个项目中承担设计工作，在第2个项目中承担开发的工作等等，然后针对这些业绩进行考核。一般我们推荐5分制的方式进行（100分的制度太细节了，而且不好处理，谁知道85和86之间的区别是什么啊？）。这是业绩的考核，然后，再进行行为能力的考核，比如执行能力啊，比如对公司的认同感啊，比如组织规划能力啊等等都是如此。最后做一个总评，就是你的绩效考核分数了。这种方式的优点是非常便于操作（上个季度做什么总是很明确的，而且针对任务的考核相对比较容易有说服力），缺点是，我们会仅仅关注一些自己的任务完成情况，团队的目标往往会被忽略掉。这种考核，直接的部门经理，会在每个员工身上花费大约2-3个小时（包括评价，包括面谈等等）。

针对目标的考核，则相对比较复杂很多了。在季度之初，部门会得到分解以后的部门目标，然后将这些目标分解到个人身上。并且和每个成员商量，这些目标是否能够达到等等。总之，是综合部门和个人意愿，达成一份双方认可的责任书。在过程中，基本上每隔一段时间要进行反馈一次，看看目标是否发生了变化；如果目标发生变化，则需要进行改变。然后在周期末对这些目标的达成情况来进行考核。这种方式的好处是容易把大家的注意力集中在公司的目标身上，目标不容易发生偏差；但是问题是操作难度太大，比如目标的分解是需要具备良好的能力的；而且对于一般的公司来说，稳定这些目标，在现...

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